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王利阳博客

一个电商人,半个自媒体、半个营销人、半个分析师、半个创业者、一个研究者,不是正常人。 约稿、采访、咨询、交流,联系QQ:644756798;新浪微博:王利阳EC。

新零售由两部分组成:线下体验零售、线上效率零售

近期新书《社区新零售》发售之后,又写了一系列的新零售研究观察文章,总结发现,若按线上和线下来划分,新零售其实可以划分为线下体验零售,和线上效率零售两部分,这样理解新零售或许可以更简单直观一些。

新零售并不是为解决买的问题,其核心之一是“体验零售”

在前一篇《现在的新零售,三年后也将变成传统零售》内容中,我们探讨了不要盲目迷恋现在所谈论的新零售,现在的新零售过几年也会变成传统零售。前一篇内容不是要否定新零售的概念,而是提示大家理性认识新零售。

新零售是一个比较大的概念,涉及到的内容也必要广,包括销售、供应链、物流、仓储、营销、会员、配送,支付、数据等多个环节,很难一言概括清楚,每个人都还有不同的理解。这里我们探讨的是化繁为简的从直观感受层面理解新零售。

各参与企业对新零售不同理解的方向和角度,会影响具体的市场举措。例如,盒马鲜生被热炒了一年,让很多传统商超以为盒马鲜生就代表了未来商超新零售的发展方向,所以各大商超们纷纷效仿推出类似的商超升级店,如永辉超级物种、世纪联华的鲸选等等。

对于盒马如今的成绩以及未来的发展评述众说纷纭,究竟盒马能不能代表新零售呢?从体验消费的角度来看,盒马绝对算是为商超市场转型起了个不错的头。

在之前写的《社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延》的内容中提到,传统商超的存在是为了解决消费者“买的问题”,所以货架设计完全是为了让消费者更多的购买而设计,恨不得让消费者把整个超市都买了,货架能多就多,能高就。

然后现在的消费者根本不存在“买的问题”,想买的东西可以通过多种方式,线上商超购买要比线下商超方便的多,线下商超要想赢回这些消费者,要解决的就是让消费者“开心的买的问题”。所以盒马以及其他新型商超则更加重视体验,货架不再那么密集、那么高,最具特点的是在超市中开设了(就餐)休息区。

“体验零售”:视觉体验、包装体验、结算体验、交互体验

盒马出现之后,新型线下商超的经营方式的出现明显的变化,体验感在线下商超场景构建中倍受重视。不只是盒马,世纪联华在杭州开店鲸选店(未来超市)的视觉体验要更为亲切。

在视觉体验上,放眼望去不再是高高满满的货架,灯光更为明亮,视觉空间很宽敞,很少见“满减”、“折扣”等广告物料,更没有超市大妈DIY的堆头了,看起来整齐很多;

在生鲜摆放上,也不再一味的采用堆叠自选再称分量的方式,而是加入量贩式的定量简易包装,使的货架效果更为干净整齐,也省去了排队称重环节;

在结算时,除了可以排队人工结算,也可以选择利用自助结算机器自主结算,盒马需要下载其APP才能自助结算,而鲸选则不需要;

关注度最高的地方还是生鲜加工和就餐休息区,让整个超市的消费交互方式发生了巨大改变,世纪华联的鲸选店提供了比盒马鲜更多的休息空间。

这些都是新型线下商超重视“体验零售”可以直观感受到的细节。

10块钱的东西卖12块就是新零售?新零售并不是坑冤大头

当然,也有很多消费者吐槽盒马等新型线下商超,很多商品的价格都要比普通超市贵了一点,这让一些消费者和围观群众误认为,新零售就是利用更精美的装修加上生鲜加工博取关注,然后将商品卖更高的价格。

事实上,卖高价并没有错,这是盒马、鲸选等新型线下商超的自身定位,他们的直接竞对不是大卖场式的传统超市,而是一二线城市中的中高档精品商超,服务的目标人群是有较强消费能力的白领群体,如果以大润发、物美、永辉等商超的价格体系去衡量这些新型商超,确实价格偏高,但对于那些精品商超的消费者而言,价格可以接受。

而且不只是盒马的定价如此,包括大润发、物美、永辉等各大传统商超都在推新型精品商超店,永辉的超级物种、天虹的sp@ce、新华都的海物会、步步高的鲜食演义、百联的RISO、大润发的优鲜、世纪联华的鲸选等,这些新型商超的价格体系都会比传统商超偏高一点。

传统商超业务的交易额和利润均已陷入瓶颈期,甚至还再衰退,所以大环境迫使各商超在新零售的形势下推新型门店,追求可提供更高利润空间的用户群体。

新型线下商超的商品均价要稍微高一点,其实也算合理。因为他们卖的不只是商品,还有体验,本来可以放更多更高货架的场地,他们却选择了降低货架摆放密度,商超内的各种烦人的广告也尽数砍掉,经营的商品加入了更多进口货,海鲜都是鲜活的,蔬菜是有机的,水果也是进口的,这样的超市就是服务那些消费能力较强的中产消费者,以及愿意消费的年轻消费者。

若说盒马算是新零售的样板案例,那宜家、无印良品算什么?

新型线下商超体验确实有新鲜感,所以吸引了一大批中产和年轻消费群体前去尝鲜体验,零售体验升级虽不是新零售的全部,但能说明中国零售商们的服务意识在进步。在消费体验上,盒马等线下商超已略微有点宜家的感觉,重新让商超成为值得闲逛和消费的场景,但差距也还是有的。

线下商超重视体验消费是非常重要的经营意识转变,这也得益于消费升级的大环境,中产崛起正在加速推动中国零售业的变革,国外线下为消费提供的配套服务还需要中国零售商们不断学习。

体验零售是此前中国线下零售市场最欠缺的短板,而新型线下商超已经开始重视体验零售,不过反过来思考,重视体验零售也并不是新零售的全部,不然宜家、无印良品等国外零售商岂不早就是新零售的代表了?

换个角度看,宜家、无印良品等公司,在中国市场取得的成功,算是对“体验零售”的实例证明,而盒马的成功则是更直观证明。刚才也提到,中国目前庞大的中产具有极强的消费能力,而且愿意为体验的附加值付费,所以从体验的角度挖掘零售附加值,是新零售商们在重点关注的细节。

互联网技术与仓储物流配送驱动零售业信息化、效率化

如今关注中国零售市场必须要结合线上来看,宜家、无印良品等零售商体验无可挑剔,但其线上能力,或许并没有中国互联网零售商们发达。若只比线下中国零售商们还难与宜家相提并论,但对互联网的利用和挖掘,绝对要强于后者。

互联网对中国新零售市场的作用无需多言,如果没有互联网,新零售也就不存在了。互联网在多方面都在提升零售的效率,从产品设计、材料采购、生产加工、出厂进仓、品牌营销、会员管理、销售支付、售后服务、快递配送等一系列的零售工作均有互联网参与。我们可以把线上的部分理解为“效率零售”。

马云提出新零售,其实就是为了重新挖掘或者说是重塑线下零售市场,新零售的主要战场是在线下,而互联网正被更多的用于配合线下新零售模式的探索发展,在这个过程中,线上主要充当的角色并不是销售渠道,而提升包括线上和线下整个消费市场零售效率的工作。

将线上的“效率零售”与线下的“体验零售”相结合,就组成了完整的新零售市场,我们在关注、研究或者从事新零售行业时,需要同时注重线上效率和线下体验的挖掘,缺一不可。

那些所谓的无人便利店,只是更多的强调互联网技术的体验,却缺少了人工服务的体验。我在《社区新零售》一书介绍过,在日本便利店是有人情味的存在,可以让城市奋斗的人有种归属感,而提供这种感受的正是那些便利店服务人员提供的“服务体验”。

零售业需要综合运用无人看守、自主结算等互联网技术,不能完全否定人工的价值。如果没有人工,便利店的最赚钱的鲜食无法运营,也无法像7-11那样通过便利店发展洗衣、金融等增值业务。

短期内,无人便利店吸引了很多人的尝鲜,而从长远考虑,没有技术、缺少服务的新零售都很难立足。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

微信公号:言区社

浏览数: 次 星期五, 10月 20th, 2017 未分类 没有评论

现在的新零售,三年后也将变成传统零售

在《社区新零售》出版之前的这两三个月几乎走遍了杭州各大购物中心和商超,从直观的体验上来讲,除了盒马鲜生与世纪华联鲸选店有明显变化外,其他购物场景并未感受到与之前有什么变化。新零售的发展还需要一些时间。

零售若有新旧之分,现在的“新”也将是三年后的“旧”

最近走访调研时,在反思一个问题,马云提出的新零售虽然已经引起了整个零售界的震动,但零售若有“新”、“旧”之分,那现在大家做的新零售,三年后算什么?还算新零售?脑洞大一点,若站在三年后看现在,很有可能会觉得,如今我们所关注的“新零售”在那时已经成为了传统的旧零售了。

从概念影响力来看,阿里倡导的“新零售”要比苏宁的智慧零售,京东的无界零售影响更为广泛,但从概念的时代准确性来考虑,新零售有明显的时间局限性,对零售市场的变革表述稍显不够精准。当然,很有可能3年后再搞个“新零售2.0”、“新零售3.0”出来。其实,这个问题到是无关紧要,概念的作用本就是便于更多人理解和共鸣,马云提出的新零售概念已经达到了这个目的。

抛开概念问题不讨论。零售业的发展本来就是一直在进步,十几年前当屈臣氏在全国疯狂扩张时,其就代表了那个时期经营日化品类的新零售公司;同期苏宁、国美也在那时疯狂扩张,而那个时期苏宁可以代表经营3C家电的新零售公司;另外,彼时的商超产业也处于扩张期,毫无疑问沃尔玛、家乐福等商超是那个时期日用百货品类新零售的代表公司。

时过境迁,如今屈臣氏不再是先进零售的代表性企业,苏宁、国美忙着转型,而各大商超则在想方设法存活下去。零售业更新换代的速度越来越快,5年前的电商还是零售业的市场宠儿,如今电商都已经变成了传统电商。这里并不是要唏嘘那些过去各领风骚十数年的零售商们,而是以史为鉴的看眼下的新零售,很多自诩新零售的公司,眼下做的事情就是正确的么?

有人、无人根本无所谓,新鲜感过后,终归于成本与体验

无人零售的出现,让围观群众们兴奋不已,但无人零售就是新零售么?可以代表未来零售么?能或不能并不重要。目前几家所谓的无人零售只不过用了一些科技手段戳中了普通围观群众的兴奋点,其存在的各种槽点就不重复了,如果仅探讨有人无人的零售经营方式的话,那自动售卖机也是无人零售,而且已经存在很多年了。

换个角度思考,如果自动售卖机之前不曾存在,而是在如今新零售浪潮下出现的新鲜产物,那自动售卖机的市场和舆论影响力会不会远远强于那些所谓的无人零售店呢?从消费目的性来讲,有人、无人根本无所谓,消费者能买到目标商品即可,现在大家都在关注无人店,只不过因为对新鲜科技的好奇,新鲜感过后,真正是有人还是无人,需要从成本和体验的角度考虑。

在《社区新零售》一书中有探讨过一个问题,对于终端零售而言,零售服务中,人的存在价值,仅是解决交易末节的支付环节和补货问题么?答案显然不是。经营者从成本的角度考虑,无人店可以节省掉一定的人工,降低经营成本。然而,自助售卖机也是无人销售,而且要比无人店更灵活,市场布点的能力更强,经营品类也更多,只不过自动售卖机并不是新鲜产物,与高大上的无人店比显得太Low了,但自动售卖机的销售方式真的比不上无人店么?

另外,无人零售确实可以节省一定用工成本,但用人工并不代表人效低,例如一直被业界捧得高高在上的日本7-11。公开资料显示,2016财年,阿里巴巴利用3.6万多名员工,创造了427亿元的利润;与此同时,7-Eleven日本公司8000多名员工,创造了近百亿元的利润,人均利润与阿里相当,接近120万元/人。

7-11是那么好模仿的么?有关7-11与国内现代化便利店之间的差别我在《社区新零售》这本书中有过分析,前不久还看过一个数据比较有意思,在日本只有20%的人仅仅是出于购买商品的目的而去7-11,也就是说有80%的人去7-11不仅是为了购买商品,还会去7-11购买包括鲜食、金融、干洗、购票等服务,这部分工作没有人很难完成。

所以,有人还是无人,终归是成本与体验的问题。

无人货架也算新零售?算也不算

除了无人便利店,近段时间比较火的就是无人货架了,不少人认为无人货架是新零售的代表模式,好吧,新零售概念本来就是个筐,什么需要就装什么。说办公室零食的无人货架算新零售也可以,其充分挖掘了日益庞大的办公室消费市场,这是消费升级大环境下的增量市场,套上新零售概念也没什么。

有人不认可无人货架是新零售也无妨,无人货架有什么技术含量么?也没啥。其主要得益于移动支付发展,不需要安排人员找零了,再就是得益于白领群体综合素质的提高,不会白拿白吃。除此之外,无人货架也就没值得大惊小怪的地方了。办公室的消费需求还是值得继续挖掘的,但未来会不会是完全以无人货架的方式解决就不一定了。

我们在探讨“新零售”时,究竟在谈论什么?

在零售产业推陈出新的时间轴上,每个时期的新零售都会成为下个时期的传统零售,那么我们现阶段所谈论的新零售究竟是在讨论什么呢?如今的中国零售市场有点尴尬,一边是33万亿的社会商品零售总额,每年还保持着3万亿增长速度,另一边却有越来越多的经营者抱怨生意难做。

有一些线下经营者埋怨马云,是马云的电商让线下生意越来越难做;还有一些线下经营者怪房租,线下租金与越来越贵,一年到头就给房东打工了;另外也有一些线上经营者开始抱怨电商市场的生意也越来越难做了。所以,在整个零售市场日子都不太好过的大环境下,“新零售”出现了,让零售商们前一亮,趋眼之若鹜。

新零售概念下,年初便利店市场火了,无人店的出现更是火上浇油,之后无人货架又再添薪加柴,而阿里在背后大力包装推广的盒马鲜生更是成为零售行业的网红店,种种吸睛的零售变革,一下子让之前那些在零售市场痛苦挣扎的零售商们看到了新的希望。

中国正处于从发展中国家向发达国家迈进的过程,若不考虑人均的话,中国的一线城市已经与一些发达国家的一线城市无异。放在消费市场来考虑,中国人的消费能力越来越强,而且消费选择也越来越有质量,所以对商品的要求也越来越高。

换言之,如今的中国消费市场已经不是人傻钱多的市场,消费者有钱,而且愿意花钱,但不愿意当冤大头。参考发达国家的消费市场,随着制造能力不断增强,商品的价格应该越来越便宜,但相应的消费附加价值会越来越高。

例如,盒马鲜生,其主营的商超产品,价格很透明,若仅仅是购买这些产品,到处可以买,而且价格不贵,但为何有那么多人争相去盒马呢?除了它是现在的网红店之外,盒马挖掘到了消费的附加价值,也就是体验,通过不一样的消费体验让消费者接受盒马的价格体系和服务,其中盒马的生鲜加工区异常火爆,就是对商超消费附加值的深度挖掘。

简而言之的话,新零售并不是要巧立名目将商品卖的更高价,而是要让那些消费能力越来越强的中产们,心甘情愿的为商品的附加值付费。例如小米卖的是手机本身,而苹果卖的就不仅是手机,还有苹果品牌的附加值;顾家卖的是家具,而宜家卖的不仅是家具,还有购买家具体验的附加值。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

微信公号:言区社

浏览数: 次 星期四, 10月 19th, 2017 未分类 没有评论

联名数字卡来袭!玖富万卡携手百合网、世纪佳缘,能否加速婚恋消费升级?

近期,不少科技公司先后传出赴美上市的消息。这一行业通过先进的科技手段,升级用户服务,广获认可。而金融科技赋能的领域也越来越丰富、新颖。日前,玖富万卡与百合网旗下子公司世纪佳缘宣布将成立了合资公司,未来将依托玖富集团雄厚的人工智能、大数据等科技实力,力推全新移动数字消费信用账户APP——合缘万卡,共同挖掘婚恋、婚庆场景,全面升级服务。

科技与消费场景结合成为市场发展方向

金融科技发展促使更多的生活场景与科技赋能更紧密的结合,也激发了各公司对场景价值的挖掘兴趣,租房分期、旅游分期、农业分期、购车分期、医美分期等,可以分期的消费场景越来越丰富。

玖富从14年开始陆续在3C、租房、二手车、医疗美容等领域进行布局,今年初正式成立玖富万卡来连接所有分期场景,全面对外输出技术能力,与其他合作方共同拓展各类消费分期场景。

玖富以及玖富万卡在分期市场的策略是自己去挖掘、合作场景,努力做到自力更生、独立生存,所以其一直通过战略投资或技术合作从外部获取消费场景,先后参与了租房分期房司令、三农金融沐金农、医美分期易美健、旅游分期优玖分期游等项目的。

在多元化场景布局建立后,不仅受单一合作方的影响会变小,同时还可以形成协同优势,增加体系内用户的粘性,一举多得。

科技输出,与百合网合作只是开始

近日,继布局租房、3C、三农、医美、旅游等场景之后,玖富万卡又盯上了婚恋消费分期这个场景。16日,百合网发布公告称,旗下子公司上海花千树(世纪佳缘),将与玖富万卡联合出资,共同参股设立合缘万卡信息科技有限公司,双方各占注册资本的50%。

分开来看两家公司,玖富集团经过十多年发展,处于加速扩张的时期,用户规模比较可观,同时大数据等技术实力雄厚;而百合网与世纪佳缘上个月刚刚完成合并重组,用户规模合计超过2.7亿,牢牢垄断了线上婚恋市场之后,也在找一个新的营收增长点。

百合网对此次合作的态度是,“增加客户粘性,帮助公司拓展消费模式,挖掘潜在消费能力,促进公司利润的增长。”对于一家婚恋平台而言,不仅仅要促成婚恋双方的关系发展,同时也需要对从婚恋到婚庆,为用户提供全周期性的服务。挖掘潜在用户消费需求、提供高质量服务,正是此次百合网、世纪佳缘与玖富万卡成立合资公司的重要目的。

玖富集团风控副总裁、玖富万卡CEO金增笑则强调,“此次合作既符合双方的优势定位,也进一步完善玖富的服务场景链接,提高用户活跃度,也同时满足用户更加多元化的消费需求。” 这是在京东商城、网易严选、OPPO、vivo手机等众多大品牌携手玖富万卡之后,又一力作。

深入来看,玖富与百合网、世纪佳缘的合作传递了两点市场信号:第一,婚恋分期市场的价值开始受到重视;第二,金融科技门槛越来越高,一般公司难以重头开始。

婚恋场景综合服务,前景可期

此前,无论是百合网,还是世纪佳缘,都有非常庞大的婚恋、婚庆服务用户群,但这两家公司在占据用户规模优势后,需要增加用粘性、寻找业绩新的增长爆发点。

更客观一点说,婚恋网站的商业模式存在一定的悖论特性。婚恋网站服务的目的是促进用户成功婚恋,而一旦达成婚恋目的,用户即刻流失,这反倒会影响婚恋网站的未来营收。之前婚恋网站也曾尝试过去拓展后端的婚庆服务市场,但婚庆市场对于线下的运营能力要求极高,婚庆涉及到方方面面的采购和服务,轻模式的互联网公司难以胜任。

因此,提供多元化服务增加用户粘性,成为解决之道。不妨试想一下,未来百合网、世纪佳缘网的用户,可以通过玖富万卡的技术服务享受到婚恋、婚庆分期服务,以及玖富提供的信用管理、在线购物等其他服务,就有效解决这一难题。

如今中国的婚庆服务、婚庆酒宴、新婚用品等动则需要十几万,甚至几十万的婚庆消费支出,很多家庭都需要借钱周转来结婚,所以婚庆金融产品的市场潜力非常可期。而且中国婚礼有礼金模式做依托,婚恋金融市场的风险完全可控,投资回报可观。

实际上,玖富与百合网、世纪佳缘成立合资公司,共推“合缘万卡”,并不仅仅只是为了满足百合网和世纪佳缘的用户需求,而是针对整个中国婚恋消费市场。

民政部数据显示,2016年依法办理结婚登记1142.8万对,若以其中30%的新人家庭需要婚庆金融服务,平均每家需要借款5万元,这个市场规模就能达到2000亿,远远高于(易观数据显示的)互联网婚恋交友市场的34亿规模。

门槛越来越高,技术与场景可“分合”进行

婚庆市场潜力如此可观,为何百合网不自己去做呢?其实,市场上有强大技术实力的公司并不多。所谓术业有专攻,百合网并不擅长人工智能、大数据等技术研发,短时间内也无法补足追赶,其最擅长的是婚恋市场的运营能力。之所以其选择了与玖富万卡合作,因为玖富万卡有着完整的技术优势、大数据风控优势,以及玖富集团综合服务优势。

此前,玖富万卡商城曾与包括京东、网易、vivo、OPPO等在内的多家科技互联网公司都有合作,同时还有与银行等机构、小商家的合作经验。另外,玖富旗下拥有众多的科技金融产品,如旗下的玖富普惠、玖富钱包、悟空理财、蜡笔分期、玖富万卡、玖富犇犇等多个品牌和产品,并参与投资房司令、沐金农、易美健、优玖分期游等公司。

玖富擅长通过技术,赋能传统行业,挖掘增长潜能,且经验丰富。对百合网而言,与玖富万卡合作双方优势互补。而玖富面对百合网、世纪佳缘庞大用户群体,会通过信用管理等方式,提供消费分期、在线购物、在线财富管理等多元化服务。

若跳出玖富万卡与百合网的合作来看,未来的科技金融市场将会出现更多科技与场景挖掘“分合”进行的案例。也就是说,金融科技公司与场景服务公司分别负责各种擅长的领域,合力挖掘场景潜在市场。例如,人才招聘市场、快递外卖市场、出租公交市场的挖掘等。

玖富万卡希望通过渠道赋能、科技赋能、服务赋能等方式,帮助传统行业拓展服务市场。而与百合网、世纪佳缘网的合作,是玖富万卡科技赋能的开始。

文/科技不吐不快

浏览数: 次 星期三, 10月 18th, 2017 未分类 没有评论

京东零售变革逻辑:从“流量生态”到“供应链生态”

昨日,京东举行了11.11预热发布会,主题是主打技术,融合线上线下。这个事情,浅了说,京东是在谋划扩充线下资源;而往深了说,京东是想运用智能技术发挥供应链能力来整合线下,做一个以供应链为核心的零售生态。

为何今年京东11.11开始主打技术牌?

昨日发布会之前,京东对媒体开放展示了无人超市、无人便利店等黑科技门店,而在发布会上也一直在强调自己的运营、营销、物流、智慧供应链等一系列的零售服务技术。今年11.11,京东不只谈论促销,还集中讨论如何利用技术与线下零售结合,很明显,京东是在主打技术牌。可为何如此呢?

首先要清楚一个问题,京东有没有必要做线下,要不要发展线下市场?答案显然是肯定的。那么问题又来了,京东要如何发展线下呢?像阿里那样疯狂购买,买银泰、苏宁、三江、联华、新华都么?虽然京东投资了永辉,也引入了沃尔玛,但京东的财力显然不及阿里,不可能用这种买市场的方式扩展线下资源,所以京东想做的是“整合”。

整合线下零售场景资源,最佳的方式并不是依赖烧钱,而是利用技术产品与线下合作商家达成紧密合作、战略绑定,让线下的场景合作方用上京东的产品和技术之后,就离不开了,这样才能以更低成本建立稳定的线下零售渠道,所以京东今年一再强调其零售技术服务能力。

线上流量红利结束,线下流量问题待解

线上的流量红利时代已经结束,全网流量基本被几家巨头瓜分了,好在京东有强大的巨头联盟,例如与腾讯有紧密的战略合作关系,双方达成了京腾计划,此后京东又陆续与今日头条、百度、360、网易、搜狗达成了京X计划,凭此方式稳固了线上流量,促使这两年京东线上交易额持续上升。

然而,今年零售业画风突变,整个市场的重心不断的在向线下倾斜,如阿里这般巨头公司也没有办法短时间内占领大量线下流量,解决线下场景资源问题无法像线上那么顺利,通过简单粗暴的收购或与几家大流量公司合作就可以的。

线下零售不是一门“流量”生意

线下零售市场虽是一门“客流”的生意,但绝对不是一门“流量”的生意,受限于地理位置因素,线下不太会出现一个平台,可以聚拢全全1/2以上的消费流量。线下的客流被分到诸多城市,N个商圈,成千上万个零售场景之中。

在线下零售市场阿里和京东都不能一家独大,自身也都不是流量池,之前靠流量卖货、卖广告的方式不适合线下零售市场了,所以,阿里和京东也都需要创新线上线下结合的商业模式。

最优质的零售模式仍是规模经济

对于阿里和京东而言,他们掌握了最优质的零售模式,就是“规模效应”。当尝到了规模效应的甜头,谁还会一点一点的去拓展线下市场,肯定是要想方设法去发展线下规模,所以京东和阿里都在收编线下场景流量。

虽然线下短时间无法达到线上的流量规模,但是也有办法产生规模效应。阿里目前采取的策略是买场景,银泰、苏宁、三江、联华、新华都等等。而京东采取的方式是整合收编,例如,今年11.11在线下将有超160家京东之家和京东专卖店,近200家京东母婴体验店,超过1700家京东帮服务店,超过5000家京东家专卖店,400余家沃尔玛门店的参与。

另外计划未来5年整合100万家夫妻便利店,而近期刚与中石化3万家加油站、2.5万家易捷便利店智慧升级达成战略合作。

从线上到线下,“流量生态”变成了“供应链生态”

这里有个细节需要格外注意,阿里是采取买场景的方式来获取线下场景资源,而京东采取的是整合收编的方式,那么线下其他场景方凭什么让京东去整合收编他们?这个问题才是京东拓展线下场景合作资源的核心问题所在。

在电商时代,阿里所构造的消费生态是流量生态,简单的说,阿里有流量,然后将流量导给电商产业链的各个环节,形成消费闭环。而在线下零售市场,阿里也没有强势的流量资源,纯流量生态的玩法在线下就暴露了短板。所以说,线下是一门客流生意,但不是一门流量生意,单一平台覆盖人数有限,难以构成流量生态。

京东想在线下做什么呢?答案是输出其供应链能力。线下有很多碎片化的零售终端场景,例如便利店、商超,以及一些小的家电、服装、家居、家装、母婴等卖场,这些零售终端大部分都欠缺供应链能力,例如获取货源的能力不强,与供应商谈判的议价能力不强、供应链管理能力较弱等。

京东做了这么多年自营电商,最强的能力其实不只是物流,还有供应链能力。京东是中国最大的自营零售商,换句话说,京东有中国最强大的供应链能力,这才是京东这些年积累下来的最强竞争力。

当零售业的重心重新回归线下时,京东打算用自己的供应链能力去换取场景方的支持,并基于此来打造线下零售变革的“供应链生态”。

自营是京东构建线下零售供应链生态的根基,而网络信息技术是京东构建线下零售生态的催化剂。所以,今年11.11,京东大力推广包装自己的零售技术,其实不是为了11.11的促销,而是借着11.11的市场关注度为接下来的线下场景合作做背书。

反向思考,如果京东的供应链不能高度信息智能化,所谓的供应链优势也根本发挥不出来,假如京东合作的商家缺个货,半个月都未能及时补上,那也没有几个商家愿意长期与京东合作了。以京东未来要整合100万家夫妻便利店这件事来看,如果没有这个技术,整合100万家夫妻便利店就是天方夜谭。

所以说,技术是京东构建“供应链生态”的催化剂,当商家缺货时,京东可以1天内补货,甚至提前预判到商家的货源需求,这样一来才能长期稳住合作的商家们。

京东计划凭借智能技术打造多种消费场景,驱动线下零售业态的资金、商品和信息流动。通过AR、VR、无人店等不同玩法,吸引用户和合作商家,充分利用技术研发实力发挥其供应链优势,构筑线下零售供应链生态,成为第四次零售革命的先行者和零售基础设施服务商。

“流量+供应链”生态结合,线上与线下之间相互导流,这是京东的无界零售?

回过头来,如今的零售业不能只看线上,也不能只看线下,整个市场还需要结合起来看。京东利用技术能力和供应链优势构建线下的“供应链生态”已经有一定的竞争优势,再加上强大的线上流量配合,或将引发无处不在的无界零售新时代。

在未来线上线下结合的零售业态中,线上的流量生态与线下的供应链生态,都不是单一存在的。线上流量生态强调的是流量引入转化,线下的供应链生态则强调供应链输出转化,而流量的引入和供应链的输出是同步进行的,所以我们之前一直喊的线上线下结合,其实就是线上线下流量与供应链一体化的结合发展。京东所说的无界零售应该也是这个意思。

一个解决客源问题,一个解决货源问题,而零售商们只需解决转化问题,这就是最本质的商业零售模式。

文/科技不吐不快

浏览数: 次 星期三, 10月 18th, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:自己玩,还是跟别人玩?

“社区”曾经被认为很Low的市场,如今却成为各大零售商争抢的目标。O2O时代让社区市场火了一把,而新零售时代才算是让社区市场找到了更为可行的发展方向。社区O2O的含义更高,要包含社区新零售,但社区新零售却是更为现实的市场切入方向,社区新零售正在全面打开社区商业的大门。

一、社区新零售行业问题:人、货、场与趋势

现代零售业强调对“人、货、场”的挖掘与结合,新零售则增加了更多的科技产品与配套服务,这放大了人货场的结合空间。社区市场此前并不受重视,但当商圈经济被电商冲击的影响日益加剧,而电商市场本身又感受到了增长压力之后,社区场景成为各路零售商争抢挖掘的新兴市场。

1.了解目标社区,锁定目标人群

“投其所好”是零售业的最高境界,电商强调的千人千面精准营销皆是为消费者提供投其所好的选择。做到这一点最关键的要了解目标消费人群,电商只是通过线上数据层面对消费者进行判断,而社区一个具备“物以类聚人以群分”特性的生活场景,可以同时掌握一个群体的生活特性和消费习惯。

我在《社区新零售》一书中曾介绍过,传统的商圈经济需要人适应商户,电商经济则可以做到人与商户互相选择,而社区经济则是需要商户去适应人,所以要想挖掘社区新零售市场,就必须要先要了解目标社区的人群情况。如果是一个租客较多的社区,说明这个社区有更强的消费灵活性,如果大部分都是业主,说明这个社区的规律性和稳定性较强。

2.日化、百货、外卖、生鲜,需求在哪?

当我们了解我们的服务对象之后,才能更准确的为其提供商品选择。如租客较多的社区,一般对早餐需求较强,周末时外卖需求会爆发,如果是以普通业主为主体的社区,就更加适合做生鲜产品来满足家庭就餐需求。若从人群年龄结构划分,儿童较为集中的社区则需要优先发展儿童用户和儿童教育娱乐业务,如果是老年人较为集中的社区,就要有针对性的提供老年人服务。

日化、百货、零食等是传统社区便利店的必备产品,而外卖,生鲜则是在消费升级大背景下爆发出来的全新需求,这部分需求传统社区便利店很难满足。日式的现代化便利店,大幅度增加了包子、关东煮、快餐等鲜食占比,但并不适合目前大部分的生活社区,更加适合办公区和商业区街角。社区新零售不能盲目的过分创新,而是要结合具体人群的需求而提供对应产品。

3.社区新零售,将不再只是商品交易

前两点其实是最基本的商业准则,这里提出来只是提醒各位不要被“新零售”的概念影响了自己的判断力。社区新零售需要用新工具、新思维去拓展正在进行消费升级的社区市场,而消费升级不仅仅是买卖商品这一种消费内容。服务理念的转变是另一个需要重视的核心问题,这也是《社区新零售》这本书的核心论点之一。

在日本,7-11等日式便利店不仅提供消费品,还提供金融、机票、缴费等诸多生活服务,其更加强调的是服务,而不是销售。如果仅仅为了卖东西,那无人零售才是最好的新零售解决方案,社区是一个常态化的生活场景需要人文社交,所以社区新零售不能局限于卖“商品”,而是在零售基础上发展更多的增值业务,拓展整个社区商业,例如如今比较发达的快递代收、便民缴费等业务。

4.多重驱动力推动社区新零售发展

顺势而为可以事半功倍,如今无论是供给端,还是需求端,都在推动社区零售服务的进步。

技术驱动:无人店,大数据、自助售卖机、人脸识别,移动支付等;

网络驱动:电商、社交、社群、供应链、精准营销、信息系统等;

服务驱动:现代化便利店,精品便利店、配送服务、增值服务等;

体验驱动:装修风格、经营内容、场景空间、口味、品牌、速效体验等;

消费驱动:中产崛起,80、90后成长、消费能力提升,消费意识转变等;

竞争驱动:电商与实体零售的激烈交锋开始向社区生活场景渗透;

政策驱动:政府在年初工作报告中提出让电商进社区服务更多的用户。

不难发现,社区市场的变革正处于山雨欲来风满楼的态势,O2O更多的是停留在线上线下结合的概念层面,而新零售是多个层面共同作用的实际结果,是不可逆的发展趋势。另外,O2O主要强调服务业的机会,而新零售则侧重强调以零售业切入社区市场。有个很现实的现象,中国消费者目前仍不太愿意为多余的服务付费,但却热衷对商品付费,这是中国消费市场的现状,所以社区新零售或是切开整个社区商业的突破口。

二、社区新零售不是一门单打独斗的生意,一个人玩不转

传统的社区零售业态很简单,一两个人合伙或者一家人开一间店就可以了,可以开便利店、杂货店、五金店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店等等,但今后这种单打独斗的开店模式将会逐渐被淘汰。新零售中有一半是互联网的影子,而互联网所带来系统化、规模化效应将会促使社区竞争环境更为激烈。

1.低成本玩法:传统夫妻店只赚人工钱的生意经,越来越不灵了

过去最为传统的便利店基本都是一楼的商品房改造一下,然后进点货,一家子来经营,这种夫妻式便利店仍大量存在,非常普遍,这与房地产发展有直接关系。2000年后随着房地产行业的进步,开发商会开发独立商铺出售或出租。如今,随着租房成本不断上升,若不是自己持有的房产来开店,租店经营的方式越来越难生存。

传统夫妻式的便利店或者其他零售店,赚的其实是人工钱,店面少有装修,大多是弄几排货架,放几台冰箱即可,营收够一家生活支出即可。如果以成本角度考虑,自有房产的夫妻式便利店有足够的竞争力,但在消费升级的大环境下,消费者已经不满足商品交易的过程,其更加注重体验,包括店面的装修风格,服务态度,商品种类。这种需求下,单打独斗的夫妻式便利店很难做出适应性的调整,所以现在很多人选择加盟品牌便利店。

2.供应链难题:便利店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店,单店玩不转

房租只是诸多成本之一,零售业最关键的还是供应链能力。业界有评论认为,7-11的成功源于其强大的供应链管理能力,才做到以更少的人管理更多的店。目前中国社区零售市场的竞争暂时还未涉及到时效问题,供应链问题主要还是货源丰富度和采购价格,单店的采购能力和采购价格必然比不上连锁型便利店。

可以看到,在一二线城市,社区周边的水果店、早餐店都开始呈现品牌连锁化,越来越多的经营者选择加盟某品牌,这样可以获得稳定的供应链,更受青睐的产品,完善的会员管理系统,更有影响力的品牌,另外还可以卖更高的价格。其实,社区零售市场也有专门做夫妻便利店供应商的公司,可如今的社区零售市场已不是解决供应链问题就能生存下去那么简单了,还需要一整套的经营策略。

3.网络化难题:信息化、自动化、数据化、规模化,单店无法抗衡互联网

如果社区零售不能与互联网结合,就发挥不出线上价值,社区新零售一半的商业价值来自于线上。将所有产品信息化、供应链自动化、经营数据可视化化、销售能力规模化是结合互联网才能做到的事情。一般的夫妻便利店没钱也没决心做店面改造升级,也没有技术做到这一点,前不久炒的比较热的天猫小店全是由天猫方面来操盘进行的。

社区新零售并不是弄个微信群,再弄个微信公众号,或者加入一些互联网便利店平台就能做的,要想更好的利用互联网为社区零售业提供服务,需要有持续的技术支持,而这背后的投入难以估量,需要阿里、京东这样体量的电商巨头才能够承受。一般的互联网创业公司很难做好整个社区便利店全套的网络系统,对社区便利店的整合会是像外卖行业一样烧钱的事情。

4.扩展空间小:代收快递可获客,但难获利,自己玩社区增值空间小

另外,前面一再强调社区新零售不仅仅是商品交易过程和体验的升级,更是零售业与服务业的结合延伸。比较常见的快递代收服务只是其一,且其并没有多少技术含量,便利店通过代收快递来增加人流量,但代收快递并不是一个可以创造实际利润的增值服务。

在《社区新零售》这本书中介绍了很多社区商业可拓展的增值服务,阿里以零售作为消费入口,发展了很多其他业务,而社区也可以以零售为入口去拓展其他增值业务,例如金融理财、二手交易、便民缴费、上门到家、汽车服务等。增值服务需要体系内的流量相互转化,而单打独斗的夫妻式店根本做不到这一点。

三、巨头争相抛出橄榄枝,社区新零售即将进入红利期

互联网市场竞争的往往能带来一波红利期,而社区市场或将成为下一个爆发的红利市场,随着新零售市场持续升温,社区已经成为天猫和京东必争之地,京东宣称未来5年拟在全国开设100万家便利店,一半在城市;而天猫针对社区市场的智慧小店“天猫小店”已经正式落地,预计本财年内将打造超过1万家天猫小店。

1.天猫、京东大手笔整合夫妻店,激发市场红利

今年天猫小店和京东便利店都仅仅是试水预热,预计明年二者将会产生直接的碰撞,到时候就要看谁给的条件更优惠了。以现阶段二者的发展规划来看,京东想做量,而天猫想做质,暂时还不好说孰优孰劣,但对社区零售业的经营者而言,这绝对是一个好机会,与其单打独斗,还不如承接两大巨头的橄榄枝,前期会有很多福利政策,甚至又是一次刷单致富的好机会。

大环境迥异,中国互联网和电商如此发达,经济、人口结构及生活习惯与日本差异明显,所以中国的社区新零售业态注定不能照搬日本便利店模式。在日本,社区市场可以创造出7-11、罗森、全家这些终端零售的巨头,在中国这个14亿人口市场当然也有同样的机会,而阿里和京东都不想错过这个市场,也不想让零售业出现新的巨头。

2.猫超、东超奔千亿,传统商超想重夺社区用户

阿里和京东对社区市场的影响需要结合整个商超市场来看,在前一篇《社区新零售一:传统商超危机正在蔓延》中探讨了传统商超遇到的经营危机。实际上,传统商超与社区便利店服务的是同一类人群,只是各自适用于不同的场景,传统超市是计划型消费场景,而社区便利店是即时性消费场景,然而猫超和东超搅浑了社区零售这池子水。

如今有一些传统超市已经将目光锁定在了社区市场,物美以线上多点APP为切入口,但物美早就开始尝试便利店业务,同时也在杭州尝试开社区精品店;大润发除了拓展线上飞牛,干脆在社区开起来飞牛便利店;永辉也在社区周边开设了多家会员店来服务社区用户;而华联综超干脆直接抛弃传统超市业务,转型专注发展社区生活超市;苏宁在开了线上超市和线下实体超市之后,也在南京开始尝试苏宁小店来拓展社区市场,传统商超已不得不重视社区市场的价值。

3.品牌连锁便利店在一二线城市加速扩张

中国连锁便利店品牌地域特征明显,例如四川红旗,江苏苏果等,这两年正值一二线城市连锁便利店扩张的黄金时期,美宜佳、红旗连锁、十足等便利店,以及7-11、全家、罗森等日式便利店都加快了开店速度,诸多二线城市连锁便利店品牌也在提速,便利店市场已呈现爆发态势,而吸纳整合传统的夫妻便利店是提升扩张速度最简单直接的办法。

按照日本和台湾的经验,当人均GDP达到5000美元时,便利店行业将进入快速成长期。根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017 中国便利店发展报告》,2016 年中国连锁品牌化便利店门店数接近10 万家,市场规模超过1300亿元,行业增速达 13%,开店数量及同店销售双双增长。不过,目前来看,鲜食占比较大,零售价格相对较高的现代化的便利店并不完全适合所有社区场景,更适合白领聚集的区域或者消费能力较强的超一线城市。面对即将爆发的社区新零售市场,连锁便利店是不会错过的。

4.其他互联网创业公司纷纷进入社区市场

除了阿里和京东之外,还有大批互联网公司想要进入社区市场,从最早的社区001,到顺丰嘿客、苏宁小店,到爱鲜蜂、闪电购、在家点点,再到中商惠民、掌合天下等一大批互联网和零售公司以及大型物业公司等都在觊觎社区消费市场。早在社区O2O时期,就有诸多公司盯上了社区市场,然而之前业界对社区市场比较陌生,而且市场本身也并不成熟,所以导致很多公司盲目进场而已失败告终。

如今新零售市场爆发,互联网门店、无人门店等新型零售业态引爆了整个互联网行业,吸引许多互联网公司落地开店的浪潮,例如便利蜂、猩便利等多家互联网背景的公司加入战局,而社区则是这些公司主要的战场之一。不过,这些没有经历过前一轮社区O2O市场洗礼的互联网公司并不不能深刻体会到社区市场中存在的各类问题,对于他们而言,与更懂社区市场的公司合作共赢或是更为稳妥的扩张方式。

社区商业的潜力还未真正激发,其背后还有诸多值得挖掘的增值服务发展空间,如果对社区商业感兴趣,推荐参阅《社区新零售》一书。未来的社区新零售市场竞争,肯定不是一个人能玩的转的,甚至不是一家小公司能玩的转的,它将涉及到供应链、营销体系、仓储配送体系、生鲜冷链体系、产品开发迭代、品牌形象设计、大数据分析、无人零售、增值服务等一系列的相关问题,零售是最底层的行业,也是最具入口价值的行业,社区新零售市场有非常大的成长空间。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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浏览数: 次 星期一, 10月 16th, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延

一边是无人零售、办公室货架、社区便利店搞的红飞翠舞、笙歌鼎沸、花天锦地,另一边是传统大型超市的水深火热、心急如焚、如坐针毡。新零售的这把火加速了零售业态的变迁,对于船大难调头的传统大型商超而言,新零售或许不是机遇,而是危机。

传统超市危机蔓延,网络商超蒸蒸日上

从永辉、新华都、红旗连锁、家家悦、人人乐、步步高、华联综超、三江购物等几家上市的大型连锁商超的半年报财务信息来看,除了永辉保持不错的规模和增长外,再就是步步高表现的比较稳定,其他一半的传统商超都陷入了增长瓶颈,甚至衰退。此外就是四川连锁便利店红旗连锁保持2位数的增长。

反观经历了前期缓慢爬坡过程的天猫超市和京东超市这两年快速增长,先后将线上超市业务目标定在1000亿的交易额,天猫超市计划2018年完成千亿目标,而京东超市的目标是今年就完成千亿目标。今年8月天猫超市进行了体系改革,强化了易果在生鲜市场是的作用,这对传统超市来讲威胁很大,一直以来食品生鲜是传统商超的命脉品类。

无论是营收还是利润,食品和生鲜两大品类基本都占比一半以上,天猫和京东之前发力线上超市主要是冲击食品和日化这两类高标品类,而当天猫和京东又开始大力涉足生鲜和便利店市场后,传统商超的生存空间或会越来越小。

危机一:标准化的商超,受电商冲击明显

传统商超经营的米面油及各种调味料,面包饼干方便面火腿肠薯片及各种零食,矿泉水牛奶可乐白酒啤酒及各种酒水饮料,牙膏香皂洗衣液洗发水及各类日化用品,毛巾水杯衣架锅碗及各类常用百货,奶粉纸尿裤玩具及各类母婴用品,风扇电磁炉电视冰箱及各类大小家电,衣服鞋帽家居家纺及各类纺织用品,菜刀梯子电池等各类生活工具,等等。

实际上,传统商超经营的各标准化品类早已受到了电商行业的冲击,这两年天猫和京东纷纷成立独立的商超部门只不过是将之前分类经营的方式统一纳入到“线上商超”这个招牌下,这样更有助于消费者理解,并培养与线下商超相类似的一站式的大额购买习惯。当然,这背后还有双方的仓储物流建设和供应链整合工作。大电商环境下,线上商超对传统商超的冲击将会持续下去。

危机二:外卖使商超需求出现微妙变化

外卖行业的发展从两个方面影响了消费者对商超消费的意识转变。第一,随着外卖经营品类越来越多,涵盖了除餐饮之外更多的其他经营项,潜移默化当中让用户逐渐开始想到并适应用线上的方式购买商超用品。京东到家就是受益于这种逐渐形成的消费习惯,才在今年有了长足的发展。

当然,最关键的还是第二个方面。从购物体验上来讲,除了逛超市本身是一种生活体验的乐趣之外,在传统超市购物的最大特点是即买即走,而此前线上购物最快也要半天时间才能送到,收货时需要考虑时间安排,多有不便。而现在外卖配送团队的壮大,以及线上商超的仓储供应链及配送能力逐步提升,已可以做到一个小时送达,用户不用再为3-5小时后的不确定因素发愁,晚上到家之后下单即可,配送效率提升,消费体验发生明显变化。

危机三:社区新消费业态正处于酝酿期

因为传统商超是依托于周边的社区群开展经营,所以其未来发展必须要结合社区市场的变化来看。过去半年,日式的现代化便利店、互联网化的科技便利店,以及天猫小店、京东便利店纷纷高调亮相,使得整个零售市场将一大部分精力都聚焦在了便利店市场,这当中社区这个最主要的生活场景自然要占一定的战略位置。

社区便利店与传统商超的竞合关系这里就不展开探讨了,但线下可以明显感受到社区零售市场正处于山雨欲来风满楼的变革前夜,众多零售企业都将目光锁定在社区消费市场,这或将激发整个社区商业业态的大变革。有关社区零售与商业市场的变化与未来发展,我在《社区新零售》一书中做了全面清晰的分析概括,有兴趣深入了解社区场景的话可以看看。

危机四:船大难调头,消费体验难改善

盒马生鲜和永辉超级物种被津津乐道并成为各大零售商争相效仿的对象是有道理的。目前多数传统超市货架的设计逻辑并不是为了更好的休闲逛街体验,而是为了尽可能多的陈列货品,增加更多的购买机会,简单的说,传统超市的货架完全是为了让消费购买而设计,已不符合消费升级大环境下的消费体验。

另外,现如今网购已经普及,但还有部分超市有大家电区存在,就连苏宁、国美这类线下家电卖场的日子都愈发难过,超市内的大家电还有多少人会买单?盒马和超级物种都是近期新出现的新零售典范,所以其品类选择和装修风格更现代化,而那些已经营多年的传统超市船大难调头,他们不敢贸然改变原有门店的风格,担心过犹不及的变化造成已有用户的流失,所以向永辉这类具有一定体量规模的商超都是先选择在新店用采取新模式。

危机五:竞争激烈,市场扩张不进则退

生命不息,竞争不止,零售业就是你死我活的市场,所以即便线下商超的日子难过,但仍会有企业愿意铤而走险的去抢其他竞争对手的地盘,所以在一些高速发展的城市新区,往往会出现多家超市竞争的局面。如果该地区的人口密度高,能容得下几家商超共存,如果是一个人口密度较低的区域,优胜劣汰就在所难免了,尤其是在电商行业的冲击之下。

根据联商网不完全统计,2016年全年大型超市业态关闭129家门店,实际关店数可能还远远不止这些。中国社会消费品零售总额达33万亿,每年还保持着3万亿的增量,中国消费者手中有钱,而且现在也非常乐于消费,同业盒马生鲜的火爆就是一个参照,在消费升级的新零售大环境下竞争力不足导致线下商超出现众多关店的情况。

危机六:触网乏力,沦为线上商超供应商

传统商超也想自救,纷纷推出了自己的线上APP,例如物美多点、永辉APP、大润发飞牛、家乐福商城等,其中多点和飞牛算是投入比较积极的,但现在发展线上业务要比发展线下业务更难,电商流量已经被天猫和京东收走,全网流量也近乎被阿里和腾讯垄断,现在传统商超想跳出阿里和京东包围独立发展线上难度太大。

所以沃尔玛、永辉分别以不同的投资形式与京东建立的紧密的战略合作关系,京东到家与达达合并之后在主攻商超即时配送方向,而三江购物、联华超市、新华都选择了接受阿里投资。认清形势并且接受现实的传统商超正在沦为线上商超的供应商,而规模和体量都还不错的物美和大润发还想再尝试一些独立运作的发展空间。

危机七:不好玩,年轻消费群体大量流失

年轻消费群体的消费意识大幅转变,让很多零售商都措手不及,此前传统超市的客户群主要是家庭用户,所以对年轻消费群体的变化还不够敏感,但当90后、95后的年轻人陆续成家之后,年轻消费群体的消费意识和需求的变化也在传统商超市场渐渐体现出来。过去,线下消费场景较为单调乏味时,传统商超也是一个不错的逛街选择,而现在不是急于购买一些物品,传统商超已经很难吸引年轻消费群体了。

买到目标物品的途径有很多种,对于追求快速便捷好玩有趣的年轻人而言,传统商超是最不便捷的一种方式,购物还要推车、结账还要排队,有这时间线上下单之后,够打两局王者荣耀了。接下来5年,95后群体将更多的步入社会,到时候人群特征的变化,对传统商超的影响将会更直观的体现出来。

危机八:一二线城市出行成本越来越高

很多人在谈论日本商超和便利店之间的竞争关系时会提到,日本的便利店要比商超更为发达,并以此为论据证明中国便利店有非常大的发展空间,这部分内容我在《社区新零售》一书中有过分析介绍。日本便利店可以与线下商超抗衡的原因之一在于其较高的出行成本,包括时间成本和金钱成本,所以对于日本人来说,很多可以在便利店解决的消费,就不用特意跑去商超购买,因为根本省不了多少钱,还要花费更多的时间。另外,其中还与家庭结构和社会风俗等因素有关,这里不展开讨论了。

如今,对于在中国一二线城市的中产阶级而言,最大出行成本在于时间成本,若是赶上晚高峰去超市,不仅堵车而且人多,若仅仅是购买生活用品,线上商超完全可以解决,而且价格要更为优惠,没必要非要亲自跑一趟线下超市。这里面需要额外注意一点,日本是用便利店体系弥补的传统商超的短板,而中国则是依靠电商做到了这一点,所以在探讨中国社区零售业态时,便利店与互联网的结合尤为重要,这是社区新零售的核心论题之一。

危机九:商超毛利低,规模效应不明显

由于商超是大众快消品,各类目的毛利一般在20%以下,做的好一些的商超综合毛利可以超过20%。经过多年的发展商超市场相对透明,毛利水平也趋于稳定,而这两年各行业的隐性和显性成本都在上升,对商超运营提出了新的挑战。商超企业想要大规模的调整毛利,最佳的选择方向就是扩展生鲜品类的运营能力,同时提升进口产品比例,但这也需要根据具体的点位情况而定。

商超本是薄利多销的经营业态,属于规模效应的经济类型,规模越大,获利空间越高,京东自营是把电商规模效应做到极致的商业案例,规模效应可以支撑商品价格战,然而如今传统商超与线上商超相比较,规模效应就不那么明显了。若是传统商超选择以价格战的方式与线上商超竞争,根本没有胜算。换句话说,线上商超给传统商超带来的不仅是价格冲击,甚至是商业模式的冲击。

危机十:业务单一,面对危机无法转型

更让传统商超无奈的是看似经营内容很多,但其只是在做零售这一件事,所以其无法向万达那样轻资产转型,也无法互联化发展,更没有涉足金融领域的机会,其唯一能做的且擅长做的还是零售业,所以在行业属性的限定下,其转型的空间并不多,唯一能做的就是永辉超市选择这条商超升级的道路,另外就是尝试更深入的向社区市场渗透。

与购物中心相比,传统商超在面对新零售市场冲击时显得束手无策,购物中心可以通过不同的招商策略来改变经营内容,而自营式的传统商超最多只能重新装修,调整经营内容,但这其中的装修成本、时间成本以及改装风险都要由商超承担,所以不到万不得已,传统商超是不会进行大幅度的调整的。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者

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浏览数: 次 星期五, 10月 13th, 2017 未分类 没有评论

美利VS瓜子:二手车的囚徒困境,金融是最后机会

二手车市场正在上演冰与火之歌:

销量井喷,政策利好;

利润微薄,无利可图。

二手车的囚徒困境:

二手车行情大好,但却越来越不赚钱。

今年的二手车市场有点尴尬,随着二手车限迁政策逐步放开;金融分期服务进入二手车市场,以及三四线城市二手车购买力被释放,二手车市场景气度继续攀升,7月份全国二手车交易量突破100万辆,同比增长16.9%。从年初开始,二手车交易单月增速一直保持每个月15%以上。

只看数据,行情一片大好,但有记者在北京最大的二手车交易市场花乡走访时却发现,经销商、销售人员多于消费者。一家规模颇大的二手车经销店负责人直言,“现在二手车的信息和价格都太透明,卖车越来越不赚钱”。一家经营超过十年的二手车经销商去年的财务报表显示,出售二手裸车毛利仅为0.25%,净利润则为-2.2%。

二手车电商广告轰炸,市场价格透明化。

传统线下二手车市场,经销商彼此默契做局,价格体系比较模糊,而这两年以瓜子、优信为首的线上二手车交易平台的出现,打破了原有的市场默契,以每年十数亿的广告投入对市场进行狂轰滥炸,以致市场价格愈发透明。二手车电商平台有持续的资本输血,追求规模效益,不急于眼前的盈利,这使得线下二手车市场更加难做。

根据汽车金融研究院统计的数据显示,从11年开始,激烈的线下竞争导致能够盈利的二手车经销商越来越少,而16年的二手车电商市场竞争白热化,使更多线下经销商无利可图,甚至陷入亏损。一个实例,某经销商18.2万收回的宝马,售价19.5万,但消费者最高只愿意出18万。

二手车交易难赚钱,迫使经销商不得不想其他办法盈利,二手车金融则成了经销商新的盈利点。例如贷款分期、保险业务给经销商带来的净利润可高达90%。主打平价、不让中间商赚差价的二手车电商平台自然也已经盯上金融业务。二手车金融正成为二手车市场最主要的盈利模式。

金融成二手车市场竞争焦点:

渗透率低,潜力大,用户积极性高。

根据此前央行发布《2015年中国汽车金融公司行业发展报告》显示,2016年我国汽车金融市场规模已经超过7000亿元,新车的市场渗透率为32%左右,而二手车金融的渗透率只有8%左右,不过却以每年25%的速度在持续增长。

从中国汽车流通协会统计的 2016 全年二手车交易数据来看,预计今年国内二手车交易总量有望突破1200万辆,增长15%~20%,而到 2020 年,二手车交易总规模有望突破两千万辆。中国汽车工业协会预测,2020年中国汽车金融市场的渗透率,将有望达到50%。在交易量及金融渗透率的双重驱动下,我国二手车金融市场在未来6-8年将达到万亿规模。

二手车电商和互联网金融双向市场碰撞下,二手车金融市场正成为全新的互联网金融价值洼地。除以上两点市场因素外,中国消费者的消费能力提升,消费意识转变也起到明显的推动作用。最早用户更喜欢全款购买新车,后来逐步接受购买二手车或贷款购买新车,如今贷款购买二手车成为一种新消费习惯。

根据艾瑞的调研数据显示,用户对二手车金融使用意愿持续提升,偏向分期及只用分期购买的用户比例由2015年的16.3%增长到2016年的20.1%,计算加入考虑分期支付的用户,倾向于使用二手车金融的用户比例超过五成。10万元以下二手车占比超六成。



据《中国消费者报》的统计显示,2017年1-8月,10万元以下二手车发布量占总发布量的65%以上,其中5万元以内线上发布量3697732辆,占比33.89%;5万-10万元线上发布量3432807辆,占比31.46%。

线上二手车发布信息情况直观的体现出了目前二手车市场需求水平。追求这个价位的二手车消费者,主要注重实惠,5-10万的价格一般可以购买一辆品相还不错的合资车,而5万以内的价格足以购买到几款热销的国产车。

从分期贷款金额上来看,10万以下的贷款属于优质的金融资产,去掉30%-50%首付之后,绝大部分人都有足够的还款能力,所以甚至有二手车金融公司推出0首付贷款服务。

巨头扎推入场,美利VS瓜子

事实上,从今年初开始,二手车市场已经由电商之争转向金融之争,甚至已然陷入混战。传统金融机构、主机厂背景的汽车金融公司、融资租赁公司、新兴二手车金融服务平台、二手车电商平台是二手车金融主要的市场竞争者。其中主要是二手车电商平台与二手车金融平台之间的直面竞争最具吸引力,前者以瓜子、优信为代表,后者以美利、易鑫为代表。

今年初开始,瓜子由二手车电商业务向二手车金融业务扩张的步伐非常快,其在去年底相继拿到了融资租赁牌照和小额贷款牌照。杨浩涌表示:“金融是瓜子一直特别重视的事情,瓜子金融意义相当于蚂蚁金服对淘宝的意义。”

在7月时,瓜子金融与百度金融达成合作,发行了首单场外资产证券化(ABS)产品。利用百度金融应用大数据风控模型、黑名单、反欺诈和多头借贷等技术等对每笔入池基础资产进行了风险排查和信用评分,与瓜子二手车历史逾期情况进行比对,实现资产质量的双重核验。

对比来看,瓜子虽然在二手车金融布局迅速,但仍不及以二手车金融起步的美利金融。在ABS产品方面,美利金融选择与京东金融合作,8月份时连发两期ABS、累计发行规模超过6.68亿元。

在二手车金融市场覆盖能力上,根据官方信息显示,截止到今年4月瓜子金融业务已实现对全国超过150个城市的覆盖。而美利金融在国内已经覆盖30省270个城市,预计2017年全年放贷规模150-160亿元,服务车辆在25万台左右。

从实际的市场情况来看,虽然瓜子的线上交易额增长迅速,但大部分的二手车交易仍然是通过线下经销商来完成,瓜子的C2C电商经营模式其实是将线下经销商推向以美利一方。美利不与线下二手车经销商发生竞争冲突,反而通过金融服务帮合作经销商赚钱,所以其线下二手车金融的成长速度非常迅速。

二手车“交易”与“金融”之间的关系比较复杂敏感,如何处理这个问题,是二手车市场未来最为核心的战略问题。

二手车“交易+金融”必将一体化

线上卖车烧钱混战,不如线下直接卖金融。

瓜子CEO杨浩涌在创建赶集网时就采取高举高打的做派疯抢占市场,在二手车行业也采用了类似手段,以疯狂的广告攻势,用互联网方式抢占二手车市场,而美利金融CEO刘雁南是金融行业出身,其之前的身份是有利网联合创始人,所以在进入二手车行业时直接选择了金融服务。

如前文所言,受二手车电商的挤压,线下二手车经销商的日子越来越难过,现在也严重依赖金融服务盈利,甚至有些二手车经销商与消费者协商,推荐引导其使用金融分期服务。所以,美利金融与线下经销商的金融合作拓展非常顺利,目前美利线下的2100多名直销团贡献交易额占比为60-70%。

未来二手车市场“交易+金融”必然一体化。

美利金融用线下销售团队作为触角,把金融和交易结合在一起,这就是为什么从今年5月份开始发展车联盟这块业务的原因。刘雁南表示,未来最终的交易环节也一定要自己干,如果不自己干,就没法做到效率最高,成本最低,美利一直在做交易准备。

因为收车和卖车这两个环节是最规模不经济的,而且二手车交易市场还没有井喷。在井喷的时候所有跟交易、金融相关的事,它的单体经济模型一定会比现在好很多,届时获客成本会大幅下降,那时再去做自营交易会更经济划算。另外在C2B和车抵贷等业务都会布局,本来也有协同效应。车抵贷业务本身是获得车源的一个手段。

瓜子金融和美利金融,分别以两种不同的经营策略切入二手车市场,但二者在大方向上非常一致,未来的二手车市场将是“交易+金融”结合,最终依靠金融服务获利,所以接下来一段时间,这俩大分别代表不同切入模式的二手车金融公司的竞争与发展会成为市场焦点,而优信、易鑫等其他二手车电商、二手车金融平台都将是这个市场的主要竞争者,二手车金融将进入黄金发展时期。

文/王利阳 《社区新零售》作者

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浏览数: 次 星期五, 09月 22nd, 2017 未分类 没有评论

狼性华为:吞噬一切数据

根据彭博报道,华为正在筹划六年以来的首次董事会改选。

这一消息,也在稍后腾讯网采访华为轮值CEO、副董事长郭平时得到确认,并表示华为将在2018年选举新一届董事会,这也是该公司自2012年以来首次改选董事会。目标是为了让华为获得增长动力。

正如大多数家族色彩较重的企业一样,创始人过度到职业经理人之路往往充满着挑战,按照华为本身的实力,继续壮大是一个大概率的事件,华为依然势不可挡。

对合作伙伴的狼性 打生态牌

30而立,华为这家世界巨头悄然走到人生的而立之年。

在电信设备市场,华为已然登上了全球电信设备商巅峰,全球形成了以华为的绝对领先、爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯的垄断市场寡头格局,2014年华为坐稳首席,来到2017年,华为已经抛开竞争对手一个无法追赶的身段。这已经远远不是当年那个靠买来同行设备拆解学习的小作坊,一路超越如今来到无人区。

在电子消费市场,如今的华为手机已经稳居国内第一,而且今年上半年连续两个季度超过苹果,成为仅次于三星的全球第二大手机巨头。财报显示,2017上半年,华为消费者业务销售收入1054亿元人民币,智能手机发货量达7301万台,首次突破千亿,发货量同比增长20.6%。

一步步走向行业制高点的过程,同样是行业衰落的过程。华为的狼性既体现在挑战巨头,也体现在对合作伙伴的超越。

“以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就把这些公司吃了或甩了,这是‘黑寡妇’的做法。“任正非在一次会议上反思说。

未来,华为将通过生态合作创造出一个新市场。这点会向同城互联网领袖腾讯学习,后者的微信已然再造一个用户互联网。

“永不进入信息服务业“? 与时俱进改进基本法

在今年的2017华为全联接大会上,华为轮值CEO郭平对外正式宣布,华为将全面投入公有云市场,要成为世界上的5朵云之一。

这是华为历史上又一次重大的转向。在1996年确立的《华为基本法》中,第一章的第一条就明确指出:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。

现在华为提出的基于“云管端”的新战略,即从网络业务向云计算和终端业务延展,实际上就是一个提供信息服务的新架构,华为不再说“捆绑电信运营商来发展自己“的话。

很明显,世界发生了变化,刻舟求剑不是华为的打法。商业红线会随着市场的变化而变化。对于一家商业公司而言,自律与商业利益的抗衡往往会丢失战略机遇。华为决定收回之前的誓言,亲自下场赌明天。

发展人工智能,挖掘用户数据造福用户

在今年的华为全联接大会上,华为再次宣告“上不碰应用,下不碰数据“,”华为不靠数据变现“。

言犹在耳,就爆出了一场历史性的数据官司。

2017年8月,腾讯向工信部投诉华为旗下一款人工智能手机荣耀Magic侵犯了腾讯的微信数据和用户数据。原因是荣耀Magic根据用户的微信聊天内容,自动加载地址、天气、时间等信息,同时推荐诸如机票、火车票、打车、餐饮等互联网相关服务信息,消息被曝光后瞬间引起用户对个人数据隐私的恐慌。

截至目前,事件仍没被解决。腾讯公司副总裁丁珂在接受《新京报》采访时表示,微信的价值导向是从来不会涉及用户相互聊天,不会读取、分析用户的聊天记录。“我太太和我的对话,自然不想别人听到,己所不欲勿施于人,这是基本原则。”

到底是应用服务商还是硬件服务商可以拥有用户的数据?这也被称之为巨头之间争夺用户数据的第一场正面战。

在《下一个倒下的会不会是华为》一书提到,任正非谈及华为的企业战略表示,华为的战略目标是要高水平地把管道平台做大、做强。“我们要把主航道修得宽到你不可想象,主航道里面走的是各种各样的船。”在管道与船的角色选择之间,华为实际早已有定论。

对此,著名业内评论家刘兴亮表示,缺少了数据的人工智能只能是一个躯壳,不可能有灵魂,所有的算法,都只能停留在算法阶段,无法变为现实。腾讯和华为的“数据之争”,表面上看似为了用户的隐私在呐喊,但背后则是利益之争,大数据时代,争夺用户数据是一个必然的结果,谁能掌握大数据,谁就有话语权。

任何企业在每个阶段都会面临不同的市场竞争压力,华为的过去的成长史已经证明了自己能够从模仿到超越。在新时期下,对合作伙伴的狼性、对云的转向、对用户数据的利用,都可以看做华为在力出一孔,利出一孔的原则指导下,寻找突破的强大求生欲,我们有理由相信,华为能够保有强大的集体作战能力,在此也祝愿华为的未来继续年轻有为。

浏览数: 次 星期五, 09月 15th, 2017 未分类 没有评论

阿里、腾讯、网易,在线音乐?如果音乐只能在线…

正当围观群众对腾讯音乐与阿里音乐版权互换合作而替网易云音乐担忧时,国家版权局的出面干预又让事件出现了神转折,腾讯音乐的收网计划或是会因此延期了。

神转折,国家版权局出面,网易云音乐迎来转机

众人本以为在与阿里音乐达成版权互换合作之后,在版权和用户量上有绝对优势腾讯音乐似乎要成为在线音乐最后的大赢家时,没想到国家版权局去出面约谈了腾讯音乐、阿里音乐、网易云音乐、百度太合音乐主要负责人,要求全面授权广泛传播音乐作品。

在前一篇内容《版权合作,腾讯音乐与阿里音乐,各有所思》中分析了腾讯音乐与阿里音乐有相同目的和不同的想法才促成了这次合作,其中一点是二者默契的针对缺乏版权的网易云音乐展开版权竞争攻击。

不过,国家版权局需要从大局出发,若是任由腾讯音乐和阿里音乐利用各自的版权联手垄断在线音乐市场,包括网易云音乐在内的其他大部分玩家都会被淘汰出局。国家版权局在15年开展的版权秩序专项整治工作的目的是引导业界尊重版权,让市场健康发展,而不是为虎作伥的帮助那些拥有资金实力的公司通过采购独家版权的形式达到资源垄断的目的。

所以,此次约谈各在线音乐公司负责人时,版权管理司负责人特意指出了哄抬价格抢夺独家版权这件事,虽然没有直接点名,但很明显是在敲打腾讯音乐和阿里音乐。这次约谈最大的受益方的无疑是前一刻还被腾讯音乐与阿里音乐联手搞得措手不及的网易云音乐,同时也给了多米、咪咕等其他在线音乐公司更大的生存空间。

另外,这次约谈也提到了在线音乐侵权问题,这也算是对近期腾讯音乐与网易云音乐版权诉讼是一次回应。总体以各打50大板的方式,提醒一下各在线音乐公司的市场作风要有尺度。

腾讯音乐,狂买赢在最后;网易云音乐,产品输给版权

此次约谈受到影响最大的莫过于是腾讯音乐,若是没有国家版权局出面干预调解近期在线音乐市场的版权合作与纠纷的话,腾讯音乐在与阿里音乐达成版权互换合作之后,已彻底站稳行业第一的位置。如此成果主要得益于过去两年腾讯音乐采取了最为高效实用的“狂买”战略。

经过不断大手笔采购独家版权,又用了一连串的资本运作吞下了酷狗、酷我之后,独立出来的腾讯音乐估值以达到了100亿美元,同时将老对手阿里音乐远远的甩在身后,另外再利用版权优势全面压制正在崛起的网易云音乐。

腾讯音乐过去两年取得了长足的发展,眼看就可以牢牢锁定胜局,但在这次约谈之后,不得不暂时收敛一些。

网易云音乐过去两年快速成长,业界有目共睹,优质的产品交互体验捕获了大量的忠实粉丝用户,而句句扎心的音乐评论成为网易云音乐独特的亮点所在,在今年上半年完成7.5亿元的独立融资,网易云音乐的估值更是达到了80亿,成为中国互联网行业又一新晋独角兽企业。

2年前腾讯音乐大力扶持网易云音乐发展,向其授权了100多万首独家版权代理的歌曲,为当时正处于上升期的网易云音乐起到了极大的帮助。时过境迁,如今腾讯音乐又与网易云音乐成为直接的竞争对手,并在今年不断发生版权纠纷,缺失优质版权已成为网易云音乐难以回避的桎梏。

若没有国家版权局的出面调解,网易云音乐完全有可能会被腾讯音乐与阿里音乐联手做掉了。

初心不得人心,可惜、可敬的阿里音乐想要重来

其实,若从音乐产业健康发展层面来讲,腾讯音乐以大开大合的方式迅猛成长成为如今在线音乐市场中的最大赢家并不值得过多称赞。

虽然腾讯音乐尊重版权并给版权方带去更多的收益,但其也用资本手段破坏了版权市场的良性发展,更核心的问题是腾讯音乐此前主要服务的是音乐明星们,那些更为需要关爱的底层音乐人很少有人受益,中国的音乐产业仍然是明星至上。

这两年的阿里音乐虽然发展有明显退步,不仅自主阉割了用户量过亿的天天动听,将其改成不伦不类的阿里星球,同时也把当时上升势头不错的虾米给搞砸了,导致在产品品质层面彻底输给了网易云音乐。

然而,不可否认的是,阿里音乐是所有音乐平台中最为底层音乐人着想的公司,这或与高晓松和宋柯本身就是音乐人有关。实际上,在高、宋入职阿里音乐之前,阿里先是采购了滚石唱片、相信音乐、华研音乐等知名唱片公司的独家版权,但在此之后突然对音乐版权失去了兴趣,转而投入大量精力去挖掘新歌手,请来高、宋也是为了帮助更多年轻音乐人成长。

按照阿里音乐当时的逻辑,挖掘培养新人的成本要比采购版权更低。高、宋二人入职之后也不想用那些常规市场的俗套玩法,所以先后尝试过音乐人管理模式,探索过音乐淘宝等全新玩法。创新总是有风险的,阿里音乐的战略初心是为更多底层音乐人谋出路,但市场并不买账,阿里音乐未得人心,至少未能打动听众们,所以最终导致天天动听和虾米音乐的节节败退,用户大量流失,以致沦落至此。

阿里音乐的发展还是挺让人遗憾的,但市场就是这么现实。在与腾讯音乐达成版权互换合作后,昨日阿里音乐CEO张宇发出内部信,表示未来将从三个方向重构音乐行业基础设施。

说句实在的,在线音乐市场很难玩不出更多花样了,之前高晓松想折腾一些新玩法,最后把自己给折腾隐退了。阿里音乐的全新战略,无外乎还是加强版权,挖掘新人新音乐,再就是发挥技术能力的市场化运用,基本可以看做是2年前战略的升级版,当然还有一点不同需要特别指出,这次阿里音乐的战略没再提与电商结合的问题,至于原因,不说也明白。

在线音乐?如果音乐只能在线上……

回过头来看,阿里音乐两年前的尝试方式挺值得让人敬重的。当时对阿里音乐的战略方向并没什么感觉,但近期因为自己做的自助终端项目在与酒吧、Livehouse等场景方以及一些音乐产业链相关人士谈合作后深有感触,大多数不出名的音乐人日子并不好过,全国各地串串场,接接商演,音乐节上露露脸算是不错的了。

当我们把目光都聚焦到在线音乐市场时,线下音乐却一直未能有效重视起来。所以我们不禁要反思一个问题——“如果音乐只能在线上……”。如果音乐只能在线上,无疑是一件可悲的事情,在线音乐丰富我们的生活“节奏”,但现场音乐能够与我们的灵魂“共鸣”。

近期在与杭州知名的老牌LiveHouse酒球会谈合作,所以特意多收集了一些他们的信息,前不久二更给他们做的一期视频有些让人动容。酒球会老板王涤经营这间LiveHouse 7年多时间,李志、马頔、低苦艾……几乎中国所有的独立音乐人都曾在他的场子里会演出过,但这是一间不赚钱并且一直在赔钱的场子。能让老王坚持下来的是对音乐的热爱,他说:“这辈子或许没赚到钱,不是一个享清福的人生,但是多尽兴啊!”

杭州并不是一个音乐发达的城市,在酒球会开业最初的几年,全杭州只有这一个场子可以提供给独立音乐人表演,可观众并不多,而且LiveHouse并不像嗨吧那样,可以靠酒水赚钱,酒球会的目标人群多是一些年轻的学生和白领,所以很难靠酒水获利,老王一直靠台球的收入维持LiveHouse的生存,期间几经周折还发生过很多事情。

其实在线下类似老王这种对音乐有追求的人还有很多,过去线下音乐市场的残酷不能给他们带来美好的生活,不知腾讯近期推出的三年让音乐人收入五亿元的战略规划中,包不包括老王这类服务于音乐人的音乐人。

所以,现在回过头来看,不能过于苛责阿里音乐,虽然丢了市场,但其当时的战略决策值得钦佩,至少其很早就站在了底层音乐人的角度来思考问题。

最后希望阿里音乐可以拿出更多的费用把“寻光计划”更全面的落实推动下去,让更多的在线音乐听众们走到线下,让更多的独立音乐人走到台前,至少杭州这座互联网名城,需要更多的音乐来带动年轻人的发展节奏。

文/王利阳

自助终端、共享经济创业者

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社区商业研究者,创业公司顾问

新书《社区新零售》即将出版

浏览数: 次 星期四, 09月 14th, 2017 未分类 没有评论

版权合作,腾讯音乐与阿里音乐,各有所思

没想到阿里音乐与腾讯音乐达成了百万曲库互换协议的消息,让不少人开始为网易云音乐担忧起来。对正处于上升势头的网易云音乐而言,这或许不是一个可以决定其生死的坏消息,但确实也不是一个好消息。

腾讯音乐与阿里音乐的版权合作多少都会对网易云音乐会构成影响,反过来或许也是因为网易云音乐的强势崛起促成了在各领域都针尖对麦芒的腾讯与阿里达成了这次合作,当然这最多只是其中的一个原因,AT在音乐领域的合作肯定是出于多方面的战略考量,不会全然是特意针对网易的斗地主。

·版权互通,便于变现

前两年的在线音乐独家版本之争,给用户带来不小的使用困扰,需要下载不同的APP听音乐,这种交互体验不仅降低用户体验也影响付费意愿。而在版权互通之后,一款音乐APP即可听到几乎所有音乐,这有助于激发更多用户的付费意愿。2016年我国整个数字音乐产值高达143.26亿元,同比增长39.36%,中国在线音乐付费服务市场还有非常大的空间可以挖掘。

·合作可降低版权价格

随着国家对版权保护加强,音乐版权费也水涨船高,腾讯在音乐版权上大手笔投入,号称已占有中国总曲库的90%,其背后更是投入几十亿采购版权,尤其是前两年阿里和百度起到了不小的抬价作用。在国内在线音乐市场难以盈利的背景下,彼此再一味的抬价对谁都不利,只会放大版权方的收益,对在线音乐市场健康发展并不是好事,版权合作才是符合现状的出路。

·联手做掉网易云音乐

如果从整个行业的角度出发,腾讯音乐与阿里音乐达成版权互换协议,完全可以带上网易云音乐一起玩,但二者却将其排除在外。这么做除了网易云音乐自身并没有太多可资源互换的价值版权外,另外的原因多半就是出于竞争关系的考虑。目前网易云音乐是腾讯音乐最大的竞对,近期二者还因版权对簿公堂,而在被网易云追赶反超之后,阿里音乐也不想让网易云音乐这么一直顺风顺水下去。

·阿里打算重夺主动权

本来手握虾米音乐和天天动听的阿里音乐有两张好牌,但这两年却迅速滑落,甚至已被网易云音乐挤到行业第三的位置。艾瑞发布的《2016年中国在线音乐行业研究报告》显示,腾讯新音乐集团覆盖90%排名第一,网易云音乐覆盖70%紧随其后,阿里音乐覆盖20%位居第三。阿里有必要重振音乐业务,音乐与其泛娱乐战略直接相关,与腾讯音乐合作并孤立网易云音乐是短时间重获市场的一种手段。

·腾讯想通吃在线音乐

这两年阿里音乐的战略失误给了腾讯音乐快速成长的空间,对腾讯音乐而言目前最后一块短板就是阿里音乐手中那部分版权,在获得这部分版权之后,腾讯音乐有QQ音乐、酷狗、酷我三大用户量过亿的音乐播放器,基本可以坐稳在线音乐市场第一的位置,也更有利于腾讯音乐接下来的上市工作。另外,与阿里音乐建立版权合作,同时切断与网易云音乐的版权合作,短期内腾讯音乐将没有可以对其构成威胁的竞争对手。

然,腾讯与阿里的合作未必牢固

从眼下的情况来看,腾讯音乐与阿里音乐有共同的目标、共同的竞对,但从长远来看,双方之间的合作并不是牢而不破的,毕竟腾讯音乐与阿里音乐是更为直接的全产业竞争对手,阿里音乐选择暂时化干戈为玉帛,目的是获得喘息的机会重新崛起,而腾讯音乐又岂会让阿里音乐那么容易的再对其构成威胁呢?

竞对之间的战略合作都是暂时性的,15年时,QQ音乐也与网易云音乐达成了战略合作,

当时QQ音乐的主要竞对是阿里音乐,然而时过境迁,如今网易云成了腾讯音乐的最大竞对,而阿里音乐却成了腾讯音乐的战略合作伙伴。

换句话说,腾讯音乐与阿里音乐的合作是搞不死网易云音乐的,最多是打击一下其发展势头,二者之间的合作究竟能维持多久还得看整个市场的变化走向,没准过不了多久阿里音乐与网易云音乐有个新合作也说不定。

三国权谋深入人心,因为它实用,千百年来都符合社会现实。

文/科技不吐不快

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浏览数: 次 星期二, 09月 12th, 2017 未分类 没有评论