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王利阳博客

一个电商人,半个自媒体、半个营销人、半个分析师、半个创业者、一个研究者,不是正常人。 约稿、采访、咨询、交流,联系QQ:644756798;新浪微博:王利阳EC。

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社区新零售:应吸取顺丰嘿客教训,慢工细活“养流量”

随着大型连锁商超和互联网(含无人)便利店公司都将战略目光锁定到社区新零售市场,如何在社区内或社区周边开店成为一个绕不开的话题。因为事实已经证明,纯线上的社区电商很难立足,用线上配合线下是社区新零售的主旋律,但涉及到线下开店的话,就是一个慢工细活的事情。

社区新零售是个大市场,更是个慢市场

企业在对外描述未来发展时,偶尔会控制不住自己的嘴,用一些夸大的目标数据来表明自己的决心,例如3年几百上千家店,尤其是获得过巨额融资的当红互联网新零售公司。殊不知,社区是个大市场,但更是个慢市场。开店确实很容易,只要有钱就能短时间开足够多的店,例如当年的顺丰嘿客,号称砸10亿也开了2000多家店,但效果呢?

有钱可以任性,但也不该胡来。我在《社区新零售》中分析了在前一轮社区O2O时期时,不少拿到过大融资的明星公司,都是因为盲目的求快、求规模而导致最终出现难以为继的经营问题。如今的社区新零售,虽然有个“新”,但仍是以线下社区为依托的零售市场,需要尊重线下社区商业的规则。

根据发达国家经验,当人均GDP达到6000美元的时候,就是便利店的爆发期。但这只是一个市场参考数据,真正线下开店时需要考虑每个点位的具体情况,开好店之后更考验经营能力。与电商可以快速产生规模效应不同,社区便利店需要一个一个用户去养,因为社区的人群是固定的,熟客关系直接影响交易额,而培养熟客需要时间慢慢积累。

开店容易,养店难。进入社区开店,不是社区新零售的终点,而是起点。店开了之后,还有更多的运营工作要执行到位,在这一点上一定要吸取顺丰嘿客的经验教训。

“养流量”成为社区新零售必修课

社区零售的传统形态是以夫妻经营者为主的社区便利店、社区小超市,以及一些地方连锁便利店或稍微大一些的社区超市,同时也还包含生鲜、水果及各类餐饮店。社区新零售“新”的地方主要表现在四个方面:

1.增加了智能终端、无人技术、大数据、CRM等互联网技术;

2.可以实现线上交易、送货上门、互动营销的电商化服务;

3.优化了商品结构,提高了补货效率、提升了供应链能力;

4.更亲切的服务态度,更优质的交互体验,更多元的增值服务。

对比之下,社区新零售要比之前高大上了许多,但在社区市场最核心的还是维护客户关系,所有的一切都应该以围绕用户需求为核心来做。我在《社区新零售》书中多次强调了一点,互联网和线下商圈的商户都可以选择消费者,但在线下社区市场,社区人群基本固定,更多的只能是消费者来选择商户,所以如何“养流量”是社区新零售的一门必修课。

对于“养流量”这个工作,社区商户完全没得选。一线店主需要养流量,连锁平台也需要养流量;小区新店需要养流量,小区老店也需要养流量;线上交易需要养流量,线下消费也需要养流量。以上所列举的社区新零售表现出来的“新”的价值就在于可以利用各种工具来提升“养流量”的实际效果,如果不能灵活多元的运用这些新零售运营工具,那就还只是一家传统的社区小店了。

一线店主:从“养店”到“养流量”,市场变了

传统社区小店主要的工作是养店,线下店面天天有人看着即可,但在社区新零售市场,就变成了“养流量”,因为一切消费过程和消费行为都在线上化、数据化。养店已经变成了养流量,这对于一线店主或店长而言是对经营能力的挑战。

养流量1:自主经营。进入社区新零售时代,店主或店长已经不能每天坐在店里等着顾客上门了,需要增更多的经营活动,包括线下活动,也包括线上活动,通过不断的活动来培养用户活跃性,刺激消费。社区新零售将激发社区消费市场的竞争关系,如果经营方式还过于传统、单一、被动,就很有可能会被淘汰出局。

养流量2:新区开店。一般来讲,在新小区开店,因为入住率少,以及消费群体还未固定,前期都会存在赚的少或亏损问题。但这也没办法,社区内适合开店的点位就那些,即便是前期亏损也需要抢占点位。养店或者养流量的目的就在这里,赚的不只是眼前的利润,还需要着眼长期的效益。

养流量3:增值服务。无论是天猫小店、京东便利店,还是一些物业公司等,大家都不约而同的看中了社区增值服务市场,都打算依托零售业务来拓展彩票、维修、快递、洗衣、金融、回收、家政等一系列的增值服务,但社区增值业务还未到爆发时机,在这之前需要一段时间的培养。

养流量4:熟客关系。社区零售市场非常注重培养熟客关系,社区新零售同样如此。传统的熟客关系主要依靠店主的交流能力,而社区新零售可以利用网络工具和高品质的服务态度来与社区消费者重新建立关系,所以,现在的社区新店很有可能会对老店构成威胁,不过,熟客关系还是需要时间来培养的。

养流量5:微信工具。微商的出现刷新了群众对社交关系的认知,也养车一大批用户通过微信社交关系来消费的习惯,所以社区新零售需要灵活使用微信+朋友圈+群组+公众号+小程序+微商城的微信社交及工具组合,微信是用于线上养流量最直接有效的工具,即可沉淀用户,也可以带来直接消费转化。

平台连锁:大投入“养流量”,希望换得大产出

面对社区新零售,一线店主和店长要解决“养流量”的这部分工作,而大型的平台连锁公司需要去制作研发“养流量”的工具,这部分工作是大投入、大产出的事情,如果没有这些巨头级的零售公司加入到社区市场,很难激发社区零售的市场价值。

养流量6:连锁经营。在北上广深及周边城市,还有一些省会城市,连锁便利店呈现社区化发展态势,这就是人均GDP达到6000美元时所产生的市场正向反馈。然而,对于一些仍处于发展过程中的区域,大部分用户对价格仍较为敏感,所以会导致一些连锁便利店的绩效不佳,这种情况需要时间来慢慢陪培养用户对连锁便利店消费认知。

养流量7:商超平台。近期各大商超对社区市场的重视程度有目共睹,我在《社区新零售:商超与便利店的社区之争》有过具体分析。实际上,大型商超之前与社区的直接关系并不紧密,但现在开始重视围绕社区市场做“养流量”的工作。另外一方面,京东到家等线上商超平台也在通过一些优惠补贴的方式养流量。

养流量8:外卖平台。除了微信之外,美团外卖、饿了么两大外卖平台其实已掌握了一部分社区消费流量,我在《社区新零售:外卖未来将充当什么角色?》文中详细探讨过外卖平台在社区消费市场的未来价值。目前,外卖平台是在通过餐饮配送养社区消费流量,一旦外卖平台加强对商超便利板块的推动,会给社区市场带来一波红利。

养流量9:小店整合。对于天猫、京东这样的零售巨头,不满足与于称霸一方的经营模式,他们希望以更快的方式直接抢占全国市场,所以这两大巨头分别推出了天猫小店和京东便利店项目来整合中国600多万的社区及农村夫妻小店,美其名曰是帮助夫妻小店做店面升级,但其目的是通过夫妻小店为自己养社区线下流量。

养流量10:物业合作。近期绿城、彩生活等物业服务公司以不同的方式进入社区新零售市场,我在《社区新零售:绿城、彩生活来了,大物业们正式入场》一文中也做过分析。物业本职做的工作就是全情投入的在做“养流量”的事情,如今需要利用社区新零售的契机将之前养好的流量变现。

目前来讲,社区新零售仍处于“养流量”的最初阶段,这个市场不会一两年就能看出效果的,也不是3-5年就能决出胜负的,这是一个长期可持续的市场,而且充满各类变量,需要做好持久战的准备,拓展社区市场需要理性扩张,平衡好亏损额度和盈利周期之间的关系。

《社区新零售》在最末的章节特别强调过社区市场千万不要急,因为在社区O2O时期,很多公司把自己给急死了,社区新零售时期,千万不能重蹈覆辙,社区是一个慢工细活的市场,需要慢慢的养流量。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

微信公号:言区社

星期四, 11月 2nd, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:绿城、彩生活来了,大物业们正式入场

最近参与社区新零售的企业日益增多,围观群众们也开始新一轮的追捧社区消费市场,但经历过上一轮社区O2O从高峰到低谷的企业,对社区新零售还是比较冷静的。挖掘社区市场,不是把市场概念从“社区O2O”换成“社区新零售”就能成的,市场概念的生命周期很短,而社区市场的发展却还需要很长一段时间。

港股两大上市物业,绿城、彩生活不同方式同时出手

在前一波社区O2O热潮中,健康完整活下来的企业不多,折戟的明星项目却不少,这里就不伤口撒盐的将他们一一列举出来了。实际上,上一轮社区O2O行情中,最大的赢家们不是依托互联网的第三方创业公司,而是出身传统行业的物业公司。

从数量上看,我在写《社区新零售》时曾统计过,自15年3月开元物业率先登陆新三板开始,截止17年4月,两年时间在新三板上市、拟上市的包含住宅类服务及相关服务的公司已达50多家,可见物业公司毫无疑问的是社区O2O的最大受益方。若考虑规模和影响力方面,则是在香港上市的绿城和彩生活表现的最为出众。

当社区O2O变成了社区新零售,物业公司自然也会不甘落后的参与进来,尤其是绿城和彩生活这两家被围观群众视为行业标杆的公司必须要有些作为出来。巧合的是,这两家公司近期几乎同一时间推出了社区便利店相关业务,但项目落地的方式略有不同。

彩生活是与天虹商场合作,在彩生活服务的小区内推进落地天虹无人值守便利店Well GO;而绿城是以投资方式,联合了鲜生活和易果共同出资8400万美金收购了北京好邻居连锁便利店,其中绿城持股35%;另外,绿城还自建便利店品牌“绿橙”,已于9月开始试点,目前在杭州有6家门店,11月底将在杭试点首家无人店。

在如今社区便利店大热的市场环境下,一般的吃瓜群众并不觉得这是多大的事,但对于同样有心挖掘社区商业市场的其他物业公司而言,绿城和彩生活开始涉足社区新零售,他们必然会开始陆续跟进。而对于连锁便利店、互联网便利店以及其他社区新零售创业公司们来讲,“危机”来了,“机会”也来了。

危机源自大物业的参与将提高社区新零售的准入门槛,提高竞争难度;而机会在于,更多的物业会更加关照社区新零售类公司,如果能与超大型物业达成战略合作,可以快速落点多个社区形成市场规模。例如远洋亿家的亿街区与无人便利店品牌缤果盒子签署战略合作框架协议,计划五年内在北京和徐州共同落地1000个24小时无人便利店。

物业该如何做社区新零售?专业的事交给专业的人去做

其实,在我看来,物业开始参与社区新零售的发展根本不算危机,完全是一次快速拓展市场的契机。即便是绿城、彩生活这个规模的物业自己去做零售业务也需要从零开始摸索,隔行如隔山,从物业向零售业跨业并不是一蹴而就的事情,绿城愿意自己尝试,彩生活更愿意与第三方合作,社区市场很大,不是一两家物业公司能全部吃掉的,第三方社区新零售公司还有很多机会。

第1,对于物业公司而言零售是一块全新业务,偏离主业。除了少数像龙湖这类几家本就经营商业地产大型开发商之外,绝大多数物业公司对零售都需要从“零”起步,这不仅需要大量的时间成本做业务积累,还要在开门店、搭建供应链上拿出巨大的投入,风险成本过大,像绿城这样自营尝试新零售业务的也就排在前面的几家大型物业具备这个实力,多数物业不会选择自营。

第2,社区新零售需要互联网技术,物业公司缺少技术支撑。社区新零售主要发展方向就是利用互联网工具对社区内的线下门店进行升级改造。有些大型物业公司具备一定的技术开发能力,但有技术与技术能力强是两回事,如今出现的很多无人便利店的技术都还不完善,普通物业公司不适合趟浑水。

第3,社区新零售讲求精细化运营,重新挖掘线下门店价值。姑且不考虑上一条技术人才问题,社区新零售运营人才也非常稀缺,这本就是以技术变革带来的市场变革,大家都在尝试。如何建立客户关系、降低综合成本、提升整体交易额,提供高品质服务等需要各类人才,一般的物业公司对这些人才的吸引力不足。

第4,物业公司在向轻资产运作模式转型,更不会自营零售业务。在我在《社区新零售》中分析过,彩生活挖掘社区商业的方式已转变,从最初的各项业务自主经营向平台化转型,其目前的重心是以各种方式并购或整合其他物业,扩充服务面积,然后开始将各类业务分发给垂直服务商去做,其自身成为一个轻平台。

简单的讲,对于社区新零售,绝大多数物业公司自己做不了,也不想做,他们会更倾向于与第三方公司合作。合作方式分两大类,一是一般的业务合作,他们获得一定分成就可以了;二是他们以资源+资金的方式入股,获取财务投资上的收益。具体的合作方式会根据不同时机不同情况而定,例如近期彩生活选择是业务合作,而绿城尝试战略投资。

物业公司已经意识到,挖掘社区增值业务,需要专业的事交给专业的人去做。基础物业服务管理工作虽然麻烦,但要比社区零售轻松多了,从机会成本的角度考虑,现在更应该以物业身份去占据更多的社区市场点位,以后这些点位资源的价值要远远大过自己去做零售业务。所以,对于社区新零售公司而言,物业参与进来是一次机会。

像绿城这种规模和服务能力的物业,开几家试点社区便利店并不是难事,但要想将便利店业务规模化还需要解决很多问题。当然,就像阿里先平台,京东先自营,不能说哪种模式更好,也许绿城有足够的执行力将绿橙便利店做大,但也会有其他物业愿意支持第三方来做这件事,总之物业对社区新零售的发展作用将会愈发明显。

不要低估物业的存在,社区新零售的发展,物业能起到决定性因素

之前做个社区O2O的人都知道物业在挖掘社区商业过程中的重要性,我在《社区新零售》中单独用了一章介绍物业公司的价值作用。零售业的基本核心,就是降低经营成本,提升运营效率,增加综合营收,在社区新零售市场,如果能与物业建立紧密的合作关系,对这三点能起到积极的促进作用。

1.进场服务准入。如果是直接租小区周边的店铺,那物业自然限制不了什么,但如果想进入小区内提供服务,物业有很多种限制办法。拒绝小区内的地推活动,利用门禁来降低快递、外卖的配送效率,将废品、开锁等服务独家包给合作公司。物业作为社区服务管理者对外来合作公司有极强的话语权,很多事情绕不开与物业打交道。

2.闲置空间使用。小区内会存在一些闲置空间,例如有些不擅于经营的物业,社区活动中心会被闲置,某些室外场地经常处于空闲状态,不同小区多少都会存在一些闲置资源,如果能搞定物业,这些闲置资源将能发挥出一定的商业价值。例如箱式无人便利店想开进小区,没有物业与业委会周旋是没那么容易的。

3.稀缺点位出租。如今线下自助零售终端也是新零售的表现形式之一,如果跟物业建立紧密的合作关系,可以以更低的成本获得一些优质的点位放置自动售卖机。若是仅仅以点位出租的方式,物业每年都可以加租金,或是第二年与其他公司合作,玩死、玩残社区零售商的办法有很多。

以上仅从三个方面列举了物业在社区商业中起到的价值作用,实际上物业在社区市场起到的作用远不只这些,类似的内容我在之前的文章中介绍过很多,在《社区新零售》这本书中也有系统性的分析,这里就不做重复了。

明确的讲,不管其他社区新零售公司如果看待物业,对于我或将接手操盘的社区新零售项目肯定会非常重视与物业的合作关系,并且充分挖掘物业能提供的低成本资源,将其效益最大化,带着物业一起玩。对于一些正规的中大型物业而言,他们也需要一个长期稳定的合作伙伴。

社区商业入口不是物业APP,物业需要零售平台反向加持增值业务

事实上,社区新零售对于物业而言至关重要。因为之前社区O2O虽然让业界重新认知了物业在社区商业层面的价值,但从实际效果而言,物业挖掘社区商业也遇到了明显的瓶颈问题。物业比较关注通过社区增值服务来增加营收,但却缺少一个用户比较依赖并有持续交易价值的入口产品,物业APP不能有效的承担这部分工作。

其一,物业APP只是工具,缺少粘性内容。此前有很多第三方物业APP出现,但还存活下来了的基本都是物业自家开发使用的APP。事实证明,物业APP功能看起来都非常丰富,但都缺少可持续的粘性内容,只是充当工具职能,当用户有需要常规的物业服务时才使用,即便有些物业将门禁与APP绑定,提高了数据层面的活跃度,但并不能带来有效的流量沉淀。

什么是“有效流量沉淀”,就是用户用过该产品之后,会不停的、主动的使用该产品,例如微信、今日头条、优酷、抖音之类,想有效流量沉淀,要么通过社交关系来沉淀、要么通过内容来沉淀,完全凭借工具职能可以拓展增值业务的除了支付宝外,像万年历、墨迹天气、航班管家之类的工具APP都做不到。

其二,单一小区流量池过小,流量自生力不强。社区APP貌似看起来存在社交属性,也具备内容发展空间,但社区APP存在天生的地理位置属性,A小区的用户只愿意与同小区的人交流,并不愿意与B小区的人发生太多交集;而普通小区内本身并没有太多可持续的新鲜内容,不足以吸引用户沉淀。物业APP其实是把用户按小区割裂开了,而单个小区的用户有太少,不足以支撑APP的活跃度。像天通苑这样的规模的社区太少了。

互联网本身就是一个注重规模效应的市场,需要依靠流量自生力来维持整体的活跃度。流量自生力可以从两个角度来理解,一个是用户创造内容,既常说的UGC,一个是PV效果,既用户打开页面数量。例如今日头条,一边是更多的用户开始参与创造内容,另一边不断增长的内容吸引用户打开更多页面,使得今日头条的流量不断上升,产生足够强的流量自生力,然而物业APP并不具备这样的能力。

其三,物业APP缺少活跃交易基础,增值转化力就差。物业APP,不仅没能成为社交平台,也无法形成一个内容平台,更不是一个交易平台。虽然有些物业APP具备交易功能,也经营一些商品,但却始终无法做大。物业APP本身的属性就是工具,并不是专业的购物网站,很难吸引用户持续消费,虽然偶尔也能产生一些交易转化,但他们提供的商品不具备持续吸引力,缺少活跃交易的基础。

物业想要推动增值服务的消费转化,需要一个商品消费平台,先培养用户在其平台上对日常快消品的消费习惯和粘性,然后再逐步加入社区增值服务,就像7-11在日本做的事情,而不是用物业APP直接来做这件事。物业APP对刺激社区增值服务消费的效果并不明显,也未能建立活跃的交易关系,所以增值转化能力也不强。

增值服务很难带动商品消费,但商品消费可带动增值服务。例如,京东做金融要比工行做电商更容易,在中国33万亿的社零总额中,30万亿是商品消费,中国人目前还是更倾向为看得见摸得着的商品付费,在这个基础上发展增值业务要更为顺畅些。所以说,物业需要一个可控的零售平台反向加持增值业务,从这一点看,一向以服务品质著称的绿城也完全有利于自营便利店项目。

绿城和彩生活相继进场会吸引更多的物业公司关注到社区新零售这块,这个市场未来究竟会如何演变,暂时还不好下结论,物业自营也好,合作也罢,都需要去做尝试,可以肯定的是物业将是社区新零售市场不可忽视的参与者。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

微信公号:言区社

星期二, 10月 31st, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:商超与便利店的社区之争

过去,在社区市场,商超与便利店,分别你走你的阳关道,我走我的独木桥,而如今商超的阳关道变成了独木桥,而便利店的独木桥却变成了阳关道。商超和便利店这两个传统零售业态,以及社区这个此前不曾被重视的消费场景,在今年成为了新零售变革的先行者。

线下之争:便利店越开越多,商超越开越小

近一段时间,围绕商超-便利店大市场环境的发展已有足够多的讨论,这里就不再做复述,直入正题。我在之前《社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延》一文中对传统商超的现状进行过整理评述,事实证明,大型商超的黄金时代已经过去,便利店的黄金时代正式开始。

根据联商网不完全统计,2016年全年大型超市业态关闭129家门店,实际关店数可能还远远不止这些。而根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》,2016 年中国连锁品牌化便利店门店数接近10 万家,市场规模超过1300亿元,行业增速达13%,开店数量及同店销售双双增长。

其中,越来越多的连锁超市都加大了在便利店市场的投入,除了农工商、华润、联华等较涉足便利店市场,推出了可的、苏果、快客、Vango等连锁便利品牌之外,大润发今年也推出了飞牛便利店。再加之互联网便利店和无人便利店的出现,今年的便利店市场扩张将加速井喷。

另一方面,传统商超在关店的同时,也在开店,而新开店的面积越来越小,社区店、精品店成为传统商超的市场扩张首选。例如物美社区店、永辉会员店,世纪联华city life等。

传统商超的开店策略调整出于多方面因素考虑,一来大店位置越来越稀缺,成本也不断上升,受线上商超冲击明显,聚拢人气的能力在不断下滑,已经进入明显的瓶颈期;二来小店更灵活,成本低,速度快,覆盖能力更强,新零售门店更有吸引力,且与线上配合度更高,可以更有效的利用配送能力抢占社区市场。

前不久,上任半年的沃尔玛大卖场中国业务总裁陈文渊首度亮相,在接受媒体采访时表示,接下来,沃尔玛每年会开设30至40家大卖场,紧凑型门店的占比将越来越高。而早在8月3日,沃尔玛首先在昆明和武汉同时新开了两家面积只有5000-6000平方米的紧凑型门店,这比以往标准的沃尔玛大卖场营业面积缩小近40%,这个面积以目前的网红超市盒马鲜生的面积相同。

对商超市场判断更为激进的则是华联综超,其干脆直接放弃精品超市,专攻面积更小的社区超市。而近期盒马鲜生也将尝试面积更小的社区店,10月份将开出一家800坪的社区店试点,根据试点情况,未来或将社区店的面积缩小到200坪。

在社区市场,商超便利店的混战已然打响。

线上之争:商超锁定线上市场,想利用配送服务与便利店抢市场

前面也提到连锁商超新店面积越来越小,其中一个目的就是为了化整为零的去覆盖更多的社区,这样既可以在线下吸引周边消费者步行去消费,也可以提升线上的配送能力,将配送时间缩短到半小时之内,进而更加深入到社区消费市场。

传统大型商超店的生意越来越难做是不争的事实,而天猫超市和京东超市大手笔砸钱也压缩了连锁商超的线上发展空间。连锁商超采取社区店的策略就是要利用点位优势提高自身的竞争力,防止未来完全被电商所牵制,而这种策略带来的更直接的市场变化就是会一定程度影响便利店的线上市场。

现如今,电商、商超、便利店的线上之争也非常混乱。京东超市、天猫超市在线上抢了传统商超的市场,而传统商超现在想利用线上去跟便利店抢社区市场,同时京东和天猫一方面在计划整合社区夫妻便利店,另一方面还在邀请各大传统商超站队。

如果说到线上之争,实际上,社区便利店的线上市场还未真正爆发,社区用户暂时还未习惯在线上购买便利店产品,不过已经适应了线上叫外卖,而外卖平台已经开始接入了商超便利类目,这个问题我在《社区新零售:外卖未来将充当什么角色?》做个探讨。

我在《社区新零售》这本书中,详细的介绍了过去几年社区电商消费市场的发展进程,直到今天,社区线上消费市场也还未到爆发期。社区零售店一般都是单兵作战,其无法同时具备线上营销能力和线下配送能力,一般的夫妻店只管着线下就已经很吃力了。

目前的连锁商超的线上能力要比猫超和东超弱,但要比一般的社区便利店强,所以,抓紧一点,连锁商超在线上还有一定的发展空间。

错位之争:经营重心不同,社区便利店与商超在争什么?

在传统零售时期,商超与社区便利店经营的重心不同,各自分工明确,商超主营生鲜、零食、日化,及大众百货等,社区便利店主营饮料、零食、鲜食,及日常用品等;传统商超之前主要是做单次大额交易的业务,社区便利店主要做小额高频次业务;商超解决的是用户计划性消费,社区便利店是用户即时性消费。

也就说在传统零售业态中,商超与便利店属于错位竞争,虽然二者存在竞争关系,但各自的经营重心不同。而在如今的社区新零售时期,传统商超越来越小,同时开始拓展便利店业务,这使得商超与便利店之间从关系从错位竞争转变同位竞争,二者的经营重心都放在了对社区商业的深入挖掘。这是与之前相比,社区新零售市场最大的变化所在。

若再进一步细分去看,连锁商超拓展社区商超产业链目的是要PK便利店、果蔬店、菜市场等社区零售业态,而强调鲜食经营的现代化的便利店本身是在PK快餐店、零食店,也就是说,连锁商超要挑战整个原有的社区商业结构。

(我们这里在谈论便利店时,默然把面积为200坪以下的夫妻小超市等同于夫妻便利店,而面积大于200坪的划归到社区超市范畴。)

这么来看的话,原有的社区超市将会最先遭受冲击,其既无法与同类面积大小的连锁商超主推的新型社区商超竞争,也无法与现代化的连锁便利店竞争。所以,原有的社区超市生存空间会被挤压,换个角度看,或许也能激发他们的经营活力。

既然社区超市不做改变的话,生活空间会被挤压,夫妻小超市或者夫妻便利店,不做对应的市场策略调整,生存空间也同样有可能会被挤压。当有大量的竞争者和资金进入社区新零售市场时,这个市场的竞争环境也将愈发激烈。

明年开始,社区新零售大环境下,商超与便利店的社区之争或将全面爆发。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

微信公号:言区社

星期四, 10月 26th, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:外卖未来将充当什么角色?

在《社区新零售》这本书中探讨过一个问题,当我们在探讨社区新零售时,是否考虑过外卖平台在其中充当一个什么样的角色?如今的外卖已经不仅仅经营餐饮,也包含了商超便利的配送,外卖平台若向商超便利类目扩张,对其他社区经营者是个不小的挑战。

若“社区新零售”只是买得到、送的到,那外卖也可以解决

当我们谈论社区新零售时,首先想到的是如何将零食饮料、日化百货、生鲜水果卖给社区业主,而当我们谈论外卖时,想到的是购买餐饮填饱肚子。虽然社区新零售与外卖的主营方向不同,但二者之间的区隔门槛越来越模糊,外卖平台已经开始接入商超便利板块,成为社区新零售的参与者之一。

如果从场景角度考虑,社区是一个终端消费场景,而以餐饮为主的外卖只是里面的经营项之一;但如果从交易过程来看,零售无非是“买卖”,外卖平台本身具有强大的“买卖”能力,在其上接入社区便利店常见的零食饮料、日化百货也属正常的市场扩张行为。

所以,这里我们有必要进一步思考“社区新零售”究竟是怎样的一种存在。从线上端考虑,若社区新零售只重视线上的“买”和线下的“送”这两件事,那完全是外卖平台擅长干的事情。饿了么和美团外卖已经形成了强大的外卖流量入口,以及完备的配送团队,其他社区新零售参与者很难与外卖平台竞争,甚至会被外卖平台反噬。

严重点说,从购买便利店产品的便捷性和配送的时效性,如今没有任何一家便利店能与饿了么和美团外卖相抗衡,社区终端的消费流量入口已经被两大外卖平台垄断了,其他爱鲜蜂、闪电购等社区便利店平台可以勉强存活,但已没有机会达到饿了么和美团外卖的量级。

从社区001开始就已经表明,纯粹的线上社区零售业务的生意并不好做,在线上购物用户有很多选择,而社区消费单量也不是一个爆炸式的存量市场,需要运营平台一点一点去引导挖掘这个增量市场,这个过程熬死了社区001,熬垮了爱鲜蜂,以“养流量”的方式,经营即时性消费的社区市场,成本实在太大了。

“以单养单”,外卖平台发展社区零售业务要比其他人更容易

这两年垂直的社区便利店平台出现了不少,其中以社区001、爱鲜蜂、闪电购最具代表性,但这三家公司的日子也都不好过,其中最主要的问题就是社区消费市场的高频可持续的流量不足,而他们又不具备足够的烧钱补贴“养流量”的资本。

“养流量”其实就是养用户,当你的用户来了之后,你要有办法留住他,而且还需要刺激他频繁的使用你的产品,这样才能维持发展。可从实际效果来看,社区便利店平台养流量的能力要比外卖平台差很多,而且外卖平台在社区市场“养流量”的工作并不是蓄意为之,而是自然而然水到渠成的结果。

第一,外卖APP使用场景要变便利店APP多,无论是在家还在公司都可以使用;第二,饿了么和美团外卖分别握有支付宝和微信这两大超级流量入口;第三,外卖平台本身已经具备了强大日常单量;第四,外卖平台已经发展了完备的终端配送团队。所以,对于外卖平台拓展社区消费市场,其已不需要“养流量”,完全可以做到“以单养单”的健康发展。

“以单养单”也很好理解,虽然社区不是最大的外卖市场,比不上办公区和校园市场,但社区仍然是外卖的重要消费场景之一,而且也能带来稳定单量。也就是说,外卖平台完全可以凭借常规的餐饮外卖来维持正常的运营,包括线上平台和线下配送,已经形成了成本边际递减的规模效应。

对外卖平台来讲,拓展社区商超消费需求,是锦上添花的增量市场,他们可以以常规餐饮外卖服务来培育社区新零售其他的消费需求。所以,从这一点上,外卖平台去拓展社区商超便利市场要比其他垂直社区便利店平台更有竞争力。

掌握了线上消费流量入口,外卖平台会否垄断社区新零售?

虽然外卖平台的重心暂时还不在社区新零售市场,但作为行业从业者就不得不做好提前准备。如果饿了么和美团外卖坐实了对社区消费流量的垄断,那其他竞争对手该如何应对?近期美团新一轮40亿美元的融资就有一部分将用于拓展社区零售市场。

其实这是一个挺可怕的问题,与餐饮行业存在的不同店铺、不同餐品、不同口味的市场特征不同,社区便利店彼此间是严重同质化的竞争关系,如果线上流量被外卖平台垄断,到时候谁跟外卖平台的关系更紧密,谁就可以被放在最好的推荐位子,获得更大的单量,而维持这种关系的方式就是给外卖平台更多的扣点收益。

还有一点需要注意,线上的竞争将放大区域的竞争关系,外卖平台不仅有线上下单平台,还有线下配送团队,其不仅可以与500米范围内的便利店合作,还可以与3公里内其他便利店合作,外卖平台将放大线上的竞争,甚至会引起便利店彼此间的线上价格战。

若没有便利店愿与外卖平台合作,外卖平台完全可以进行自营,要知道便利店经营的食品饮料、日化百货用品是高标类产品,外卖平台只需建立一些覆盖半径3公里的社区仓,就可以截留线上的流量。这才是最可怕的,也应该引起天猫超市和京东超市的注意,如果社区新零售市场发展到这个阶段,那外卖平台将会直接与天猫超市和京东超市抢市场。

所以,若社区新零售只是买和送,那完全是外卖平台干的事情,其他竞争对手很难与其竞争,因为流量已经被垄断。好在,社区消费市场存在的根基并不完全依赖于线上,只不过现在发展到需要由线下向线上转变的阶段,而社区线下市场仍然存在,但对传统社区便利店而言迫在眉睫的需要学会更多的利用线上工具来提升自身的综合竞争力。

线上增量市场固然可喜,线下存量市场才是社区立足根本

线上的发展确实为社区消费带来了增量市场,例如之前外卖不发达时,若是肚子饿,家里煮两个鸡蛋也能解决,没有啤酒,忍忍也就一顿过去了,而现在手机下个单就可以解决。所以说,如果没有线上的便捷性,很多消费需求是无法转化的。线上的价值固然明显,然而社区终归是一个熟人经济市场,便利店老板与社区邻里的关系很重要,如果没有情感依托,社区实体店是做不过线上店的。

很多小区都不只有一家便利店或者小超市,当出现竞争者时,做生意就要靠维护老客户的关系了,因为(不考虑租客的话)社区内人群基本固定,就是做熟人生意,谁家的店能够与老客户更熟络,生意自然也就越好。在社区线上市场还未被激发时,线下传统便利店或是夫妻小超市就是用这种最传统的方式经营着,而且这种经营方式至今仍然存在。

从消费者的角度思考,我们在选择到哪个社区小店消费时,潜移默化的会受情感因素影响,感觉跟哪家的老板更熟悉,哪家的老板更友好就会选择到哪家消费。如果都不熟悉,那就看心情了做选择了,不过即便再不熟悉,像很多现代化便利店一样,都是店员在经营,与老板也没有什么感情交流,但总会有一家常去的店铺,作为心理默认的消费首选。

未来当很多便利店同时出现在外卖平台时,消费者仍然会把最熟悉的那家店作为首选,这就是老用户的价值(当然如果别家店铺有优惠活动另当别论)。所以,社区新零售不仅仅使市场竞争变得更加激烈了,同时也要强调“服务”和“关系”的重要性,外卖平台可以解决线上的买和送的问题,但提供不了更多直接的生活服务和人文关系,我在《社区新零售》一书中重点讨论过这问题。

一个比较好的现象就是,随着今年初便利蜂的走热,到之后的无人便利店的爆发,越来越多人开始更加关注线下零售业的变迁发展,同时也将更多的精力放到改造升级线下门店上,这种态度激活了线下便利店市场的创新积极性,有利于提升社区便利店的服务能力,增加社区线下店在未来的竞争能力。

无论是商区还是社区,新零售终归需要线上线下结合发展,社区的线下市场还有非常大的创新空间,例如天猫小店、永辉会员店、物美社区店等,线下社区的价值渐渐被更多的零售商认可并开始大力投入促其发展。

社区新零售未来将是商超-便利店在线上、线下全业态的竞争

在前面《社区新零售:传统超市危机正在蔓延》、《社区新零售:自己玩,还是跟别人玩?》两篇系列文章中已经分析过,社区市场将会出现传统商超、线上商超、连锁便利店、互联网便利店激烈竞争的局面,如今外卖平台也有可能会参与到这场竞争中来,社区这个“既熟悉又陌生”的消费市场随时都有可能爆发。

文/王利阳  《社区新零售》作者

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星期二, 10月 24th, 2017 未分类 没有评论

新零售由两部分组成:线下体验零售、线上效率零售

近期新书《社区新零售》发售之后,又写了一系列的新零售研究观察文章,总结发现,若按线上和线下来划分,新零售其实可以划分为线下体验零售,和线上效率零售两部分,这样理解新零售或许可以更简单直观一些。

新零售并不是为解决买的问题,其核心之一是“体验零售”

在前一篇《现在的新零售,三年后也将变成传统零售》内容中,我们探讨了不要盲目迷恋现在所谈论的新零售,现在的新零售过几年也会变成传统零售。前一篇内容不是要否定新零售的概念,而是提示大家理性认识新零售。

新零售是一个比较大的概念,涉及到的内容也必要广,包括销售、供应链、物流、仓储、营销、会员、配送,支付、数据等多个环节,很难一言概括清楚,每个人都还有不同的理解。这里我们探讨的是化繁为简的从直观感受层面理解新零售。

各参与企业对新零售不同理解的方向和角度,会影响具体的市场举措。例如,盒马鲜生被热炒了一年,让很多传统商超以为盒马鲜生就代表了未来商超新零售的发展方向,所以各大商超们纷纷效仿推出类似的商超升级店,如永辉超级物种、世纪联华的鲸选等等。

对于盒马如今的成绩以及未来的发展评述众说纷纭,究竟盒马能不能代表新零售呢?从体验消费的角度来看,盒马绝对算是为商超市场转型起了个不错的头。

在之前写的《社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延》的内容中提到,传统商超的存在是为了解决消费者“买的问题”,所以货架设计完全是为了让消费者更多的购买而设计,恨不得让消费者把整个超市都买了,货架能多就多,能高就。

然后现在的消费者根本不存在“买的问题”,想买的东西可以通过多种方式,线上商超购买要比线下商超方便的多,线下商超要想赢回这些消费者,要解决的就是让消费者“开心的买的问题”。所以盒马以及其他新型商超则更加重视体验,货架不再那么密集、那么高,最具特点的是在超市中开设了(就餐)休息区。

“体验零售”:视觉体验、包装体验、结算体验、交互体验

盒马出现之后,新型线下商超的经营方式的出现明显的变化,体验感在线下商超场景构建中倍受重视。不只是盒马,世纪联华在杭州开店鲸选店(未来超市)的视觉体验要更为亲切。

在视觉体验上,放眼望去不再是高高满满的货架,灯光更为明亮,视觉空间很宽敞,很少见“满减”、“折扣”等广告物料,更没有超市大妈DIY的堆头了,看起来整齐很多;

在生鲜摆放上,也不再一味的采用堆叠自选再称分量的方式,而是加入量贩式的定量简易包装,使的货架效果更为干净整齐,也省去了排队称重环节;

在结算时,除了可以排队人工结算,也可以选择利用自助结算机器自主结算,盒马需要下载其APP才能自助结算,而鲸选则不需要;

关注度最高的地方还是生鲜加工和就餐休息区,让整个超市的消费交互方式发生了巨大改变,世纪华联的鲸选店提供了比盒马鲜更多的休息空间。

这些都是新型线下商超重视“体验零售”可以直观感受到的细节。

10块钱的东西卖12块就是新零售?新零售并不是坑冤大头

当然,也有很多消费者吐槽盒马等新型线下商超,很多商品的价格都要比普通超市贵了一点,这让一些消费者和围观群众误认为,新零售就是利用更精美的装修加上生鲜加工博取关注,然后将商品卖更高的价格。

事实上,卖高价并没有错,这是盒马、鲸选等新型线下商超的自身定位,他们的直接竞对不是大卖场式的传统超市,而是一二线城市中的中高档精品商超,服务的目标人群是有较强消费能力的白领群体,如果以大润发、物美、永辉等商超的价格体系去衡量这些新型商超,确实价格偏高,但对于那些精品商超的消费者而言,价格可以接受。

而且不只是盒马的定价如此,包括大润发、物美、永辉等各大传统商超都在推新型精品商超店,永辉的超级物种、天虹的sp@ce、新华都的海物会、步步高的鲜食演义、百联的RISO、大润发的优鲜、世纪联华的鲸选等,这些新型商超的价格体系都会比传统商超偏高一点。

传统商超业务的交易额和利润均已陷入瓶颈期,甚至还再衰退,所以大环境迫使各商超在新零售的形势下推新型门店,追求可提供更高利润空间的用户群体。

新型线下商超的商品均价要稍微高一点,其实也算合理。因为他们卖的不只是商品,还有体验,本来可以放更多更高货架的场地,他们却选择了降低货架摆放密度,商超内的各种烦人的广告也尽数砍掉,经营的商品加入了更多进口货,海鲜都是鲜活的,蔬菜是有机的,水果也是进口的,这样的超市就是服务那些消费能力较强的中产消费者,以及愿意消费的年轻消费者。

若说盒马算是新零售的样板案例,那宜家、无印良品算什么?

新型线下商超体验确实有新鲜感,所以吸引了一大批中产和年轻消费群体前去尝鲜体验,零售体验升级虽不是新零售的全部,但能说明中国零售商们的服务意识在进步。在消费体验上,盒马等线下商超已略微有点宜家的感觉,重新让商超成为值得闲逛和消费的场景,但差距也还是有的。

线下商超重视体验消费是非常重要的经营意识转变,这也得益于消费升级的大环境,中产崛起正在加速推动中国零售业的变革,国外线下为消费提供的配套服务还需要中国零售商们不断学习。

体验零售是此前中国线下零售市场最欠缺的短板,而新型线下商超已经开始重视体验零售,不过反过来思考,重视体验零售也并不是新零售的全部,不然宜家、无印良品等国外零售商岂不早就是新零售的代表了?

换个角度看,宜家、无印良品等公司,在中国市场取得的成功,算是对“体验零售”的实例证明,而盒马的成功则是更直观证明。刚才也提到,中国目前庞大的中产具有极强的消费能力,而且愿意为体验的附加值付费,所以从体验的角度挖掘零售附加值,是新零售商们在重点关注的细节。

互联网技术与仓储物流配送驱动零售业信息化、效率化

如今关注中国零售市场必须要结合线上来看,宜家、无印良品等零售商体验无可挑剔,但其线上能力,或许并没有中国互联网零售商们发达。若只比线下中国零售商们还难与宜家相提并论,但对互联网的利用和挖掘,绝对要强于后者。

互联网对中国新零售市场的作用无需多言,如果没有互联网,新零售也就不存在了。互联网在多方面都在提升零售的效率,从产品设计、材料采购、生产加工、出厂进仓、品牌营销、会员管理、销售支付、售后服务、快递配送等一系列的零售工作均有互联网参与。我们可以把线上的部分理解为“效率零售”。

马云提出新零售,其实就是为了重新挖掘或者说是重塑线下零售市场,新零售的主要战场是在线下,而互联网正被更多的用于配合线下新零售模式的探索发展,在这个过程中,线上主要充当的角色并不是销售渠道,而提升包括线上和线下整个消费市场零售效率的工作。

将线上的“效率零售”与线下的“体验零售”相结合,就组成了完整的新零售市场,我们在关注、研究或者从事新零售行业时,需要同时注重线上效率和线下体验的挖掘,缺一不可。

那些所谓的无人便利店,只是更多的强调互联网技术的体验,却缺少了人工服务的体验。我在《社区新零售》一书介绍过,在日本便利店是有人情味的存在,可以让城市奋斗的人有种归属感,而提供这种感受的正是那些便利店服务人员提供的“服务体验”。

零售业需要综合运用无人看守、自主结算等互联网技术,不能完全否定人工的价值。如果没有人工,便利店的最赚钱的鲜食无法运营,也无法像7-11那样通过便利店发展洗衣、金融等增值业务。

短期内,无人便利店吸引了很多人的尝鲜,而从长远考虑,没有技术、缺少服务的新零售都很难立足。

文/王利阳  《社区新零售》作者

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星期五, 10月 20th, 2017 未分类 没有评论

现在的新零售,三年后也将变成传统零售

在《社区新零售》出版之前的这两三个月几乎走遍了杭州各大购物中心和商超,从直观的体验上来讲,除了盒马鲜生与世纪华联鲸选店有明显变化外,其他购物场景并未感受到与之前有什么变化。新零售的发展还需要一些时间。

零售若有新旧之分,现在的“新”也将是三年后的“旧”

最近走访调研时,在反思一个问题,马云提出的新零售虽然已经引起了整个零售界的震动,但零售若有“新”、“旧”之分,那现在大家做的新零售,三年后算什么?还算新零售?脑洞大一点,若站在三年后看现在,很有可能会觉得,如今我们所关注的“新零售”在那时已经成为了传统的旧零售了。

从概念影响力来看,阿里倡导的“新零售”要比苏宁的智慧零售,京东的无界零售影响更为广泛,但从概念的时代准确性来考虑,新零售有明显的时间局限性,对零售市场的变革表述稍显不够精准。当然,很有可能3年后再搞个“新零售2.0”、“新零售3.0”出来。其实,这个问题到是无关紧要,概念的作用本就是便于更多人理解和共鸣,马云提出的新零售概念已经达到了这个目的。

抛开概念问题不讨论。零售业的发展本来就是一直在进步,十几年前当屈臣氏在全国疯狂扩张时,其就代表了那个时期经营日化品类的新零售公司;同期苏宁、国美也在那时疯狂扩张,而那个时期苏宁可以代表经营3C家电的新零售公司;另外,彼时的商超产业也处于扩张期,毫无疑问沃尔玛、家乐福等商超是那个时期日用百货品类新零售的代表公司。

时过境迁,如今屈臣氏不再是先进零售的代表性企业,苏宁、国美忙着转型,而各大商超则在想方设法存活下去。零售业更新换代的速度越来越快,5年前的电商还是零售业的市场宠儿,如今电商都已经变成了传统电商。这里并不是要唏嘘那些过去各领风骚十数年的零售商们,而是以史为鉴的看眼下的新零售,很多自诩新零售的公司,眼下做的事情就是正确的么?

有人、无人根本无所谓,新鲜感过后,终归于成本与体验

无人零售的出现,让围观群众们兴奋不已,但无人零售就是新零售么?可以代表未来零售么?能或不能并不重要。目前几家所谓的无人零售只不过用了一些科技手段戳中了普通围观群众的兴奋点,其存在的各种槽点就不重复了,如果仅探讨有人无人的零售经营方式的话,那自动售卖机也是无人零售,而且已经存在很多年了。

换个角度思考,如果自动售卖机之前不曾存在,而是在如今新零售浪潮下出现的新鲜产物,那自动售卖机的市场和舆论影响力会不会远远强于那些所谓的无人零售店呢?从消费目的性来讲,有人、无人根本无所谓,消费者能买到目标商品即可,现在大家都在关注无人店,只不过因为对新鲜科技的好奇,新鲜感过后,真正是有人还是无人,需要从成本和体验的角度考虑。

在《社区新零售》一书中有探讨过一个问题,对于终端零售而言,零售服务中,人的存在价值,仅是解决交易末节的支付环节和补货问题么?答案显然不是。经营者从成本的角度考虑,无人店可以节省掉一定的人工,降低经营成本。然而,自助售卖机也是无人销售,而且要比无人店更灵活,市场布点的能力更强,经营品类也更多,只不过自动售卖机并不是新鲜产物,与高大上的无人店比显得太Low了,但自动售卖机的销售方式真的比不上无人店么?

另外,无人零售确实可以节省一定用工成本,但用人工并不代表人效低,例如一直被业界捧得高高在上的日本7-11。公开资料显示,2016财年,阿里巴巴利用3.6万多名员工,创造了427亿元的利润;与此同时,7-Eleven日本公司8000多名员工,创造了近百亿元的利润,人均利润与阿里相当,接近120万元/人。

7-11是那么好模仿的么?有关7-11与国内现代化便利店之间的差别我在《社区新零售》这本书中有过分析,前不久还看过一个数据比较有意思,在日本只有20%的人仅仅是出于购买商品的目的而去7-11,也就是说有80%的人去7-11不仅是为了购买商品,还会去7-11购买包括鲜食、金融、干洗、购票等服务,这部分工作没有人很难完成。

所以,有人还是无人,终归是成本与体验的问题。

无人货架也算新零售?算也不算

除了无人便利店,近段时间比较火的就是无人货架了,不少人认为无人货架是新零售的代表模式,好吧,新零售概念本来就是个筐,什么需要就装什么。说办公室零食的无人货架算新零售也可以,其充分挖掘了日益庞大的办公室消费市场,这是消费升级大环境下的增量市场,套上新零售概念也没什么。

有人不认可无人货架是新零售也无妨,无人货架有什么技术含量么?也没啥。其主要得益于移动支付发展,不需要安排人员找零了,再就是得益于白领群体综合素质的提高,不会白拿白吃。除此之外,无人货架也就没值得大惊小怪的地方了。办公室的消费需求还是值得继续挖掘的,但未来会不会是完全以无人货架的方式解决就不一定了。

我们在探讨“新零售”时,究竟在谈论什么?

在零售产业推陈出新的时间轴上,每个时期的新零售都会成为下个时期的传统零售,那么我们现阶段所谈论的新零售究竟是在讨论什么呢?如今的中国零售市场有点尴尬,一边是33万亿的社会商品零售总额,每年还保持着3万亿增长速度,另一边却有越来越多的经营者抱怨生意难做。

有一些线下经营者埋怨马云,是马云的电商让线下生意越来越难做;还有一些线下经营者怪房租,线下租金与越来越贵,一年到头就给房东打工了;另外也有一些线上经营者开始抱怨电商市场的生意也越来越难做了。所以,在整个零售市场日子都不太好过的大环境下,“新零售”出现了,让零售商们前一亮,趋眼之若鹜。

新零售概念下,年初便利店市场火了,无人店的出现更是火上浇油,之后无人货架又再添薪加柴,而阿里在背后大力包装推广的盒马鲜生更是成为零售行业的网红店,种种吸睛的零售变革,一下子让之前那些在零售市场痛苦挣扎的零售商们看到了新的希望。

中国正处于从发展中国家向发达国家迈进的过程,若不考虑人均的话,中国的一线城市已经与一些发达国家的一线城市无异。放在消费市场来考虑,中国人的消费能力越来越强,而且消费选择也越来越有质量,所以对商品的要求也越来越高。

换言之,如今的中国消费市场已经不是人傻钱多的市场,消费者有钱,而且愿意花钱,但不愿意当冤大头。参考发达国家的消费市场,随着制造能力不断增强,商品的价格应该越来越便宜,但相应的消费附加价值会越来越高。

例如,盒马鲜生,其主营的商超产品,价格很透明,若仅仅是购买这些产品,到处可以买,而且价格不贵,但为何有那么多人争相去盒马呢?除了它是现在的网红店之外,盒马挖掘到了消费的附加价值,也就是体验,通过不一样的消费体验让消费者接受盒马的价格体系和服务,其中盒马的生鲜加工区异常火爆,就是对商超消费附加值的深度挖掘。

简而言之的话,新零售并不是要巧立名目将商品卖的更高价,而是要让那些消费能力越来越强的中产们,心甘情愿的为商品的附加值付费。例如小米卖的是手机本身,而苹果卖的就不仅是手机,还有苹果品牌的附加值;顾家卖的是家具,而宜家卖的不仅是家具,还有购买家具体验的附加值。

文/王利阳  《社区新零售》作者

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星期四, 10月 19th, 2017 未分类 没有评论

联名数字卡来袭!玖富万卡携手百合网、世纪佳缘,能否加速婚恋消费升级?

近期,不少科技公司先后传出赴美上市的消息。这一行业通过先进的科技手段,升级用户服务,广获认可。而金融科技赋能的领域也越来越丰富、新颖。日前,玖富万卡与百合网旗下子公司世纪佳缘宣布将成立了合资公司,未来将依托玖富集团雄厚的人工智能、大数据等科技实力,力推全新移动数字消费信用账户APP——合缘万卡,共同挖掘婚恋、婚庆场景,全面升级服务。

科技与消费场景结合成为市场发展方向

金融科技发展促使更多的生活场景与科技赋能更紧密的结合,也激发了各公司对场景价值的挖掘兴趣,租房分期、旅游分期、农业分期、购车分期、医美分期等,可以分期的消费场景越来越丰富。

玖富从14年开始陆续在3C、租房、二手车、医疗美容等领域进行布局,今年初正式成立玖富万卡来连接所有分期场景,全面对外输出技术能力,与其他合作方共同拓展各类消费分期场景。

玖富以及玖富万卡在分期市场的策略是自己去挖掘、合作场景,努力做到自力更生、独立生存,所以其一直通过战略投资或技术合作从外部获取消费场景,先后参与了租房分期房司令、三农金融沐金农、医美分期易美健、旅游分期优玖分期游等项目的。

在多元化场景布局建立后,不仅受单一合作方的影响会变小,同时还可以形成协同优势,增加体系内用户的粘性,一举多得。

科技输出,与百合网合作只是开始

近日,继布局租房、3C、三农、医美、旅游等场景之后,玖富万卡又盯上了婚恋消费分期这个场景。16日,百合网发布公告称,旗下子公司上海花千树(世纪佳缘),将与玖富万卡联合出资,共同参股设立合缘万卡信息科技有限公司,双方各占注册资本的50%。

分开来看两家公司,玖富集团经过十多年发展,处于加速扩张的时期,用户规模比较可观,同时大数据等技术实力雄厚;而百合网与世纪佳缘上个月刚刚完成合并重组,用户规模合计超过2.7亿,牢牢垄断了线上婚恋市场之后,也在找一个新的营收增长点。

百合网对此次合作的态度是,“增加客户粘性,帮助公司拓展消费模式,挖掘潜在消费能力,促进公司利润的增长。”对于一家婚恋平台而言,不仅仅要促成婚恋双方的关系发展,同时也需要对从婚恋到婚庆,为用户提供全周期性的服务。挖掘潜在用户消费需求、提供高质量服务,正是此次百合网、世纪佳缘与玖富万卡成立合资公司的重要目的。

玖富集团风控副总裁、玖富万卡CEO金增笑则强调,“此次合作既符合双方的优势定位,也进一步完善玖富的服务场景链接,提高用户活跃度,也同时满足用户更加多元化的消费需求。” 这是在京东商城、网易严选、OPPO、vivo手机等众多大品牌携手玖富万卡之后,又一力作。

深入来看,玖富与百合网、世纪佳缘的合作传递了两点市场信号:第一,婚恋分期市场的价值开始受到重视;第二,金融科技门槛越来越高,一般公司难以重头开始。

婚恋场景综合服务,前景可期

此前,无论是百合网,还是世纪佳缘,都有非常庞大的婚恋、婚庆服务用户群,但这两家公司在占据用户规模优势后,需要增加用粘性、寻找业绩新的增长爆发点。

更客观一点说,婚恋网站的商业模式存在一定的悖论特性。婚恋网站服务的目的是促进用户成功婚恋,而一旦达成婚恋目的,用户即刻流失,这反倒会影响婚恋网站的未来营收。之前婚恋网站也曾尝试过去拓展后端的婚庆服务市场,但婚庆市场对于线下的运营能力要求极高,婚庆涉及到方方面面的采购和服务,轻模式的互联网公司难以胜任。

因此,提供多元化服务增加用户粘性,成为解决之道。不妨试想一下,未来百合网、世纪佳缘网的用户,可以通过玖富万卡的技术服务享受到婚恋、婚庆分期服务,以及玖富提供的信用管理、在线购物等其他服务,就有效解决这一难题。

如今中国的婚庆服务、婚庆酒宴、新婚用品等动则需要十几万,甚至几十万的婚庆消费支出,很多家庭都需要借钱周转来结婚,所以婚庆金融产品的市场潜力非常可期。而且中国婚礼有礼金模式做依托,婚恋金融市场的风险完全可控,投资回报可观。

实际上,玖富与百合网、世纪佳缘成立合资公司,共推“合缘万卡”,并不仅仅只是为了满足百合网和世纪佳缘的用户需求,而是针对整个中国婚恋消费市场。

民政部数据显示,2016年依法办理结婚登记1142.8万对,若以其中30%的新人家庭需要婚庆金融服务,平均每家需要借款5万元,这个市场规模就能达到2000亿,远远高于(易观数据显示的)互联网婚恋交友市场的34亿规模。

门槛越来越高,技术与场景可“分合”进行

婚庆市场潜力如此可观,为何百合网不自己去做呢?其实,市场上有强大技术实力的公司并不多。所谓术业有专攻,百合网并不擅长人工智能、大数据等技术研发,短时间内也无法补足追赶,其最擅长的是婚恋市场的运营能力。之所以其选择了与玖富万卡合作,因为玖富万卡有着完整的技术优势、大数据风控优势,以及玖富集团综合服务优势。

此前,玖富万卡商城曾与包括京东、网易、vivo、OPPO等在内的多家科技互联网公司都有合作,同时还有与银行等机构、小商家的合作经验。另外,玖富旗下拥有众多的科技金融产品,如旗下的玖富普惠、玖富钱包、悟空理财、蜡笔分期、玖富万卡、玖富犇犇等多个品牌和产品,并参与投资房司令、沐金农、易美健、优玖分期游等公司。

玖富擅长通过技术,赋能传统行业,挖掘增长潜能,且经验丰富。对百合网而言,与玖富万卡合作双方优势互补。而玖富面对百合网、世纪佳缘庞大用户群体,会通过信用管理等方式,提供消费分期、在线购物、在线财富管理等多元化服务。

若跳出玖富万卡与百合网的合作来看,未来的科技金融市场将会出现更多科技与场景挖掘“分合”进行的案例。也就是说,金融科技公司与场景服务公司分别负责各种擅长的领域,合力挖掘场景潜在市场。例如,人才招聘市场、快递外卖市场、出租公交市场的挖掘等。

玖富万卡希望通过渠道赋能、科技赋能、服务赋能等方式,帮助传统行业拓展服务市场。而与百合网、世纪佳缘网的合作,是玖富万卡科技赋能的开始。

文/科技不吐不快

星期三, 10月 18th, 2017 未分类 没有评论

京东零售变革逻辑:从“流量生态”到“供应链生态”

昨日,京东举行了11.11预热发布会,主题是主打技术,融合线上线下。这个事情,浅了说,京东是在谋划扩充线下资源;而往深了说,京东是想运用智能技术发挥供应链能力来整合线下,做一个以供应链为核心的零售生态。

为何今年京东11.11开始主打技术牌?

昨日发布会之前,京东对媒体开放展示了无人超市、无人便利店等黑科技门店,而在发布会上也一直在强调自己的运营、营销、物流、智慧供应链等一系列的零售服务技术。今年11.11,京东不只谈论促销,还集中讨论如何利用技术与线下零售结合,很明显,京东是在主打技术牌。可为何如此呢?

首先要清楚一个问题,京东有没有必要做线下,要不要发展线下市场?答案显然是肯定的。那么问题又来了,京东要如何发展线下呢?像阿里那样疯狂购买,买银泰、苏宁、三江、联华、新华都么?虽然京东投资了永辉,也引入了沃尔玛,但京东的财力显然不及阿里,不可能用这种买市场的方式扩展线下资源,所以京东想做的是“整合”。

整合线下零售场景资源,最佳的方式并不是依赖烧钱,而是利用技术产品与线下合作商家达成紧密合作、战略绑定,让线下的场景合作方用上京东的产品和技术之后,就离不开了,这样才能以更低成本建立稳定的线下零售渠道,所以京东今年一再强调其零售技术服务能力。

线上流量红利结束,线下流量问题待解

线上的流量红利时代已经结束,全网流量基本被几家巨头瓜分了,好在京东有强大的巨头联盟,例如与腾讯有紧密的战略合作关系,双方达成了京腾计划,此后京东又陆续与今日头条、百度、360、网易、搜狗达成了京X计划,凭此方式稳固了线上流量,促使这两年京东线上交易额持续上升。

然而,今年零售业画风突变,整个市场的重心不断的在向线下倾斜,如阿里这般巨头公司也没有办法短时间内占领大量线下流量,解决线下场景资源问题无法像线上那么顺利,通过简单粗暴的收购或与几家大流量公司合作就可以的。

线下零售不是一门“流量”生意

线下零售市场虽是一门“客流”的生意,但绝对不是一门“流量”的生意,受限于地理位置因素,线下不太会出现一个平台,可以聚拢全全1/2以上的消费流量。线下的客流被分到诸多城市,N个商圈,成千上万个零售场景之中。

在线下零售市场阿里和京东都不能一家独大,自身也都不是流量池,之前靠流量卖货、卖广告的方式不适合线下零售市场了,所以,阿里和京东也都需要创新线上线下结合的商业模式。

最优质的零售模式仍是规模经济

对于阿里和京东而言,他们掌握了最优质的零售模式,就是“规模效应”。当尝到了规模效应的甜头,谁还会一点一点的去拓展线下市场,肯定是要想方设法去发展线下规模,所以京东和阿里都在收编线下场景流量。

虽然线下短时间无法达到线上的流量规模,但是也有办法产生规模效应。阿里目前采取的策略是买场景,银泰、苏宁、三江、联华、新华都等等。而京东采取的方式是整合收编,例如,今年11.11在线下将有超160家京东之家和京东专卖店,近200家京东母婴体验店,超过1700家京东帮服务店,超过5000家京东家专卖店,400余家沃尔玛门店的参与。

另外计划未来5年整合100万家夫妻便利店,而近期刚与中石化3万家加油站、2.5万家易捷便利店智慧升级达成战略合作。

从线上到线下,“流量生态”变成了“供应链生态”

这里有个细节需要格外注意,阿里是采取买场景的方式来获取线下场景资源,而京东采取的是整合收编的方式,那么线下其他场景方凭什么让京东去整合收编他们?这个问题才是京东拓展线下场景合作资源的核心问题所在。

在电商时代,阿里所构造的消费生态是流量生态,简单的说,阿里有流量,然后将流量导给电商产业链的各个环节,形成消费闭环。而在线下零售市场,阿里也没有强势的流量资源,纯流量生态的玩法在线下就暴露了短板。所以说,线下是一门客流生意,但不是一门流量生意,单一平台覆盖人数有限,难以构成流量生态。

京东想在线下做什么呢?答案是输出其供应链能力。线下有很多碎片化的零售终端场景,例如便利店、商超,以及一些小的家电、服装、家居、家装、母婴等卖场,这些零售终端大部分都欠缺供应链能力,例如获取货源的能力不强,与供应商谈判的议价能力不强、供应链管理能力较弱等。

京东做了这么多年自营电商,最强的能力其实不只是物流,还有供应链能力。京东是中国最大的自营零售商,换句话说,京东有中国最强大的供应链能力,这才是京东这些年积累下来的最强竞争力。

当零售业的重心重新回归线下时,京东打算用自己的供应链能力去换取场景方的支持,并基于此来打造线下零售变革的“供应链生态”。

自营是京东构建线下零售供应链生态的根基,而网络信息技术是京东构建线下零售生态的催化剂。所以,今年11.11,京东大力推广包装自己的零售技术,其实不是为了11.11的促销,而是借着11.11的市场关注度为接下来的线下场景合作做背书。

反向思考,如果京东的供应链不能高度信息智能化,所谓的供应链优势也根本发挥不出来,假如京东合作的商家缺个货,半个月都未能及时补上,那也没有几个商家愿意长期与京东合作了。以京东未来要整合100万家夫妻便利店这件事来看,如果没有这个技术,整合100万家夫妻便利店就是天方夜谭。

所以说,技术是京东构建“供应链生态”的催化剂,当商家缺货时,京东可以1天内补货,甚至提前预判到商家的货源需求,这样一来才能长期稳住合作的商家们。

京东计划凭借智能技术打造多种消费场景,驱动线下零售业态的资金、商品和信息流动。通过AR、VR、无人店等不同玩法,吸引用户和合作商家,充分利用技术研发实力发挥其供应链优势,构筑线下零售供应链生态,成为第四次零售革命的先行者和零售基础设施服务商。

“流量+供应链”生态结合,线上与线下之间相互导流,这是京东的无界零售?

回过头来,如今的零售业不能只看线上,也不能只看线下,整个市场还需要结合起来看。京东利用技术能力和供应链优势构建线下的“供应链生态”已经有一定的竞争优势,再加上强大的线上流量配合,或将引发无处不在的无界零售新时代。

在未来线上线下结合的零售业态中,线上的流量生态与线下的供应链生态,都不是单一存在的。线上流量生态强调的是流量引入转化,线下的供应链生态则强调供应链输出转化,而流量的引入和供应链的输出是同步进行的,所以我们之前一直喊的线上线下结合,其实就是线上线下流量与供应链一体化的结合发展。京东所说的无界零售应该也是这个意思。

一个解决客源问题,一个解决货源问题,而零售商们只需解决转化问题,这就是最本质的商业零售模式。

文/科技不吐不快

星期三, 10月 18th, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:自己玩,还是跟别人玩?

“社区”曾经被认为很Low的市场,如今却成为各大零售商争抢的目标。O2O时代让社区市场火了一把,而新零售时代才算是让社区市场找到了更为可行的发展方向。社区O2O的含义更高,要包含社区新零售,但社区新零售却是更为现实的市场切入方向,社区新零售正在全面打开社区商业的大门。

一、社区新零售行业问题:人、货、场与趋势

现代零售业强调对“人、货、场”的挖掘与结合,新零售则增加了更多的科技产品与配套服务,这放大了人货场的结合空间。社区市场此前并不受重视,但当商圈经济被电商冲击的影响日益加剧,而电商市场本身又感受到了增长压力之后,社区场景成为各路零售商争抢挖掘的新兴市场。

1.了解目标社区,锁定目标人群

“投其所好”是零售业的最高境界,电商强调的千人千面精准营销皆是为消费者提供投其所好的选择。做到这一点最关键的要了解目标消费人群,电商只是通过线上数据层面对消费者进行判断,而社区一个具备“物以类聚人以群分”特性的生活场景,可以同时掌握一个群体的生活特性和消费习惯。

我在《社区新零售》一书中曾介绍过,传统的商圈经济需要人适应商户,电商经济则可以做到人与商户互相选择,而社区经济则是需要商户去适应人,所以要想挖掘社区新零售市场,就必须要先要了解目标社区的人群情况。如果是一个租客较多的社区,说明这个社区有更强的消费灵活性,如果大部分都是业主,说明这个社区的规律性和稳定性较强。

2.日化、百货、外卖、生鲜,需求在哪?

当我们了解我们的服务对象之后,才能更准确的为其提供商品选择。如租客较多的社区,一般对早餐需求较强,周末时外卖需求会爆发,如果是以普通业主为主体的社区,就更加适合做生鲜产品来满足家庭就餐需求。若从人群年龄结构划分,儿童较为集中的社区则需要优先发展儿童用户和儿童教育娱乐业务,如果是老年人较为集中的社区,就要有针对性的提供老年人服务。

日化、百货、零食等是传统社区便利店的必备产品,而外卖,生鲜则是在消费升级大背景下爆发出来的全新需求,这部分需求传统社区便利店很难满足。日式的现代化便利店,大幅度增加了包子、关东煮、快餐等鲜食占比,但并不适合目前大部分的生活社区,更加适合办公区和商业区街角。社区新零售不能盲目的过分创新,而是要结合具体人群的需求而提供对应产品。

3.社区新零售,将不再只是商品交易

前两点其实是最基本的商业准则,这里提出来只是提醒各位不要被“新零售”的概念影响了自己的判断力。社区新零售需要用新工具、新思维去拓展正在进行消费升级的社区市场,而消费升级不仅仅是买卖商品这一种消费内容。服务理念的转变是另一个需要重视的核心问题,这也是《社区新零售》这本书的核心论点之一。

在日本,7-11等日式便利店不仅提供消费品,还提供金融、机票、缴费等诸多生活服务,其更加强调的是服务,而不是销售。如果仅仅为了卖东西,那无人零售才是最好的新零售解决方案,社区是一个常态化的生活场景需要人文社交,所以社区新零售不能局限于卖“商品”,而是在零售基础上发展更多的增值业务,拓展整个社区商业,例如如今比较发达的快递代收、便民缴费等业务。

4.多重驱动力推动社区新零售发展

顺势而为可以事半功倍,如今无论是供给端,还是需求端,都在推动社区零售服务的进步。

技术驱动:无人店,大数据、自助售卖机、人脸识别,移动支付等;

网络驱动:电商、社交、社群、供应链、精准营销、信息系统等;

服务驱动:现代化便利店,精品便利店、配送服务、增值服务等;

体验驱动:装修风格、经营内容、场景空间、口味、品牌、速效体验等;

消费驱动:中产崛起,80、90后成长、消费能力提升,消费意识转变等;

竞争驱动:电商与实体零售的激烈交锋开始向社区生活场景渗透;

政策驱动:政府在年初工作报告中提出让电商进社区服务更多的用户。

不难发现,社区市场的变革正处于山雨欲来风满楼的态势,O2O更多的是停留在线上线下结合的概念层面,而新零售是多个层面共同作用的实际结果,是不可逆的发展趋势。另外,O2O主要强调服务业的机会,而新零售则侧重强调以零售业切入社区市场。有个很现实的现象,中国消费者目前仍不太愿意为多余的服务付费,但却热衷对商品付费,这是中国消费市场的现状,所以社区新零售或是切开整个社区商业的突破口。

二、社区新零售不是一门单打独斗的生意,一个人玩不转

传统的社区零售业态很简单,一两个人合伙或者一家人开一间店就可以了,可以开便利店、杂货店、五金店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店等等,但今后这种单打独斗的开店模式将会逐渐被淘汰。新零售中有一半是互联网的影子,而互联网所带来系统化、规模化效应将会促使社区竞争环境更为激烈。

1.低成本玩法:传统夫妻店只赚人工钱的生意经,越来越不灵了

过去最为传统的便利店基本都是一楼的商品房改造一下,然后进点货,一家子来经营,这种夫妻式便利店仍大量存在,非常普遍,这与房地产发展有直接关系。2000年后随着房地产行业的进步,开发商会开发独立商铺出售或出租。如今,随着租房成本不断上升,若不是自己持有的房产来开店,租店经营的方式越来越难生存。

传统夫妻式的便利店或者其他零售店,赚的其实是人工钱,店面少有装修,大多是弄几排货架,放几台冰箱即可,营收够一家生活支出即可。如果以成本角度考虑,自有房产的夫妻式便利店有足够的竞争力,但在消费升级的大环境下,消费者已经不满足商品交易的过程,其更加注重体验,包括店面的装修风格,服务态度,商品种类。这种需求下,单打独斗的夫妻式便利店很难做出适应性的调整,所以现在很多人选择加盟品牌便利店。

2.供应链难题:便利店、水果店、蔬菜店、零食店、早餐店,单店玩不转

房租只是诸多成本之一,零售业最关键的还是供应链能力。业界有评论认为,7-11的成功源于其强大的供应链管理能力,才做到以更少的人管理更多的店。目前中国社区零售市场的竞争暂时还未涉及到时效问题,供应链问题主要还是货源丰富度和采购价格,单店的采购能力和采购价格必然比不上连锁型便利店。

可以看到,在一二线城市,社区周边的水果店、早餐店都开始呈现品牌连锁化,越来越多的经营者选择加盟某品牌,这样可以获得稳定的供应链,更受青睐的产品,完善的会员管理系统,更有影响力的品牌,另外还可以卖更高的价格。其实,社区零售市场也有专门做夫妻便利店供应商的公司,可如今的社区零售市场已不是解决供应链问题就能生存下去那么简单了,还需要一整套的经营策略。

3.网络化难题:信息化、自动化、数据化、规模化,单店无法抗衡互联网

如果社区零售不能与互联网结合,就发挥不出线上价值,社区新零售一半的商业价值来自于线上。将所有产品信息化、供应链自动化、经营数据可视化化、销售能力规模化是结合互联网才能做到的事情。一般的夫妻便利店没钱也没决心做店面改造升级,也没有技术做到这一点,前不久炒的比较热的天猫小店全是由天猫方面来操盘进行的。

社区新零售并不是弄个微信群,再弄个微信公众号,或者加入一些互联网便利店平台就能做的,要想更好的利用互联网为社区零售业提供服务,需要有持续的技术支持,而这背后的投入难以估量,需要阿里、京东这样体量的电商巨头才能够承受。一般的互联网创业公司很难做好整个社区便利店全套的网络系统,对社区便利店的整合会是像外卖行业一样烧钱的事情。

4.扩展空间小:代收快递可获客,但难获利,自己玩社区增值空间小

另外,前面一再强调社区新零售不仅仅是商品交易过程和体验的升级,更是零售业与服务业的结合延伸。比较常见的快递代收服务只是其一,且其并没有多少技术含量,便利店通过代收快递来增加人流量,但代收快递并不是一个可以创造实际利润的增值服务。

在《社区新零售》这本书中介绍了很多社区商业可拓展的增值服务,阿里以零售作为消费入口,发展了很多其他业务,而社区也可以以零售为入口去拓展其他增值业务,例如金融理财、二手交易、便民缴费、上门到家、汽车服务等。增值服务需要体系内的流量相互转化,而单打独斗的夫妻式店根本做不到这一点。

三、巨头争相抛出橄榄枝,社区新零售即将进入红利期

互联网市场竞争的往往能带来一波红利期,而社区市场或将成为下一个爆发的红利市场,随着新零售市场持续升温,社区已经成为天猫和京东必争之地,京东宣称未来5年拟在全国开设100万家便利店,一半在城市;而天猫针对社区市场的智慧小店“天猫小店”已经正式落地,预计本财年内将打造超过1万家天猫小店。

1.天猫、京东大手笔整合夫妻店,激发市场红利

今年天猫小店和京东便利店都仅仅是试水预热,预计明年二者将会产生直接的碰撞,到时候就要看谁给的条件更优惠了。以现阶段二者的发展规划来看,京东想做量,而天猫想做质,暂时还不好说孰优孰劣,但对社区零售业的经营者而言,这绝对是一个好机会,与其单打独斗,还不如承接两大巨头的橄榄枝,前期会有很多福利政策,甚至又是一次刷单致富的好机会。

大环境迥异,中国互联网和电商如此发达,经济、人口结构及生活习惯与日本差异明显,所以中国的社区新零售业态注定不能照搬日本便利店模式。在日本,社区市场可以创造出7-11、罗森、全家这些终端零售的巨头,在中国这个14亿人口市场当然也有同样的机会,而阿里和京东都不想错过这个市场,也不想让零售业出现新的巨头。

2.猫超、东超奔千亿,传统商超想重夺社区用户

阿里和京东对社区市场的影响需要结合整个商超市场来看,在前一篇《社区新零售一:传统商超危机正在蔓延》中探讨了传统商超遇到的经营危机。实际上,传统商超与社区便利店服务的是同一类人群,只是各自适用于不同的场景,传统超市是计划型消费场景,而社区便利店是即时性消费场景,然而猫超和东超搅浑了社区零售这池子水。

如今有一些传统超市已经将目光锁定在了社区市场,物美以线上多点APP为切入口,但物美早就开始尝试便利店业务,同时也在杭州尝试开社区精品店;大润发除了拓展线上飞牛,干脆在社区开起来飞牛便利店;永辉也在社区周边开设了多家会员店来服务社区用户;而华联综超干脆直接抛弃传统超市业务,转型专注发展社区生活超市;苏宁在开了线上超市和线下实体超市之后,也在南京开始尝试苏宁小店来拓展社区市场,传统商超已不得不重视社区市场的价值。

3.品牌连锁便利店在一二线城市加速扩张

中国连锁便利店品牌地域特征明显,例如四川红旗,江苏苏果等,这两年正值一二线城市连锁便利店扩张的黄金时期,美宜佳、红旗连锁、十足等便利店,以及7-11、全家、罗森等日式便利店都加快了开店速度,诸多二线城市连锁便利店品牌也在提速,便利店市场已呈现爆发态势,而吸纳整合传统的夫妻便利店是提升扩张速度最简单直接的办法。

按照日本和台湾的经验,当人均GDP达到5000美元时,便利店行业将进入快速成长期。根据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017 中国便利店发展报告》,2016 年中国连锁品牌化便利店门店数接近10 万家,市场规模超过1300亿元,行业增速达 13%,开店数量及同店销售双双增长。不过,目前来看,鲜食占比较大,零售价格相对较高的现代化的便利店并不完全适合所有社区场景,更适合白领聚集的区域或者消费能力较强的超一线城市。面对即将爆发的社区新零售市场,连锁便利店是不会错过的。

4.其他互联网创业公司纷纷进入社区市场

除了阿里和京东之外,还有大批互联网公司想要进入社区市场,从最早的社区001,到顺丰嘿客、苏宁小店,到爱鲜蜂、闪电购、在家点点,再到中商惠民、掌合天下等一大批互联网和零售公司以及大型物业公司等都在觊觎社区消费市场。早在社区O2O时期,就有诸多公司盯上了社区市场,然而之前业界对社区市场比较陌生,而且市场本身也并不成熟,所以导致很多公司盲目进场而已失败告终。

如今新零售市场爆发,互联网门店、无人门店等新型零售业态引爆了整个互联网行业,吸引许多互联网公司落地开店的浪潮,例如便利蜂、猩便利等多家互联网背景的公司加入战局,而社区则是这些公司主要的战场之一。不过,这些没有经历过前一轮社区O2O市场洗礼的互联网公司并不不能深刻体会到社区市场中存在的各类问题,对于他们而言,与更懂社区市场的公司合作共赢或是更为稳妥的扩张方式。

社区商业的潜力还未真正激发,其背后还有诸多值得挖掘的增值服务发展空间,如果对社区商业感兴趣,推荐参阅《社区新零售》一书。未来的社区新零售市场竞争,肯定不是一个人能玩的转的,甚至不是一家小公司能玩的转的,它将涉及到供应链、营销体系、仓储配送体系、生鲜冷链体系、产品开发迭代、品牌形象设计、大数据分析、无人零售、增值服务等一系列的相关问题,零售是最底层的行业,也是最具入口价值的行业,社区新零售市场有非常大的成长空间。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者、创业者

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星期一, 10月 16th, 2017 未分类 没有评论

社区新零售:传统商超看得见的危机正在蔓延

一边是无人零售、办公室货架、社区便利店搞的红飞翠舞、笙歌鼎沸、花天锦地,另一边是传统大型超市的水深火热、心急如焚、如坐针毡。新零售的这把火加速了零售业态的变迁,对于船大难调头的传统大型商超而言,新零售或许不是机遇,而是危机。

传统超市危机蔓延,网络商超蒸蒸日上

从永辉、新华都、红旗连锁、家家悦、人人乐、步步高、华联综超、三江购物等几家上市的大型连锁商超的半年报财务信息来看,除了永辉保持不错的规模和增长外,再就是步步高表现的比较稳定,其他一半的传统商超都陷入了增长瓶颈,甚至衰退。此外就是四川连锁便利店红旗连锁保持2位数的增长。

反观经历了前期缓慢爬坡过程的天猫超市和京东超市这两年快速增长,先后将线上超市业务目标定在1000亿的交易额,天猫超市计划2018年完成千亿目标,而京东超市的目标是今年就完成千亿目标。今年8月天猫超市进行了体系改革,强化了易果在生鲜市场是的作用,这对传统超市来讲威胁很大,一直以来食品生鲜是传统商超的命脉品类。

无论是营收还是利润,食品和生鲜两大品类基本都占比一半以上,天猫和京东之前发力线上超市主要是冲击食品和日化这两类高标品类,而当天猫和京东又开始大力涉足生鲜和便利店市场后,传统商超的生存空间或会越来越小。

危机一:标准化的商超,受电商冲击明显

传统商超经营的米面油及各种调味料,面包饼干方便面火腿肠薯片及各种零食,矿泉水牛奶可乐白酒啤酒及各种酒水饮料,牙膏香皂洗衣液洗发水及各类日化用品,毛巾水杯衣架锅碗及各类常用百货,奶粉纸尿裤玩具及各类母婴用品,风扇电磁炉电视冰箱及各类大小家电,衣服鞋帽家居家纺及各类纺织用品,菜刀梯子电池等各类生活工具,等等。

实际上,传统商超经营的各标准化品类早已受到了电商行业的冲击,这两年天猫和京东纷纷成立独立的商超部门只不过是将之前分类经营的方式统一纳入到“线上商超”这个招牌下,这样更有助于消费者理解,并培养与线下商超相类似的一站式的大额购买习惯。当然,这背后还有双方的仓储物流建设和供应链整合工作。大电商环境下,线上商超对传统商超的冲击将会持续下去。

危机二:外卖使商超需求出现微妙变化

外卖行业的发展从两个方面影响了消费者对商超消费的意识转变。第一,随着外卖经营品类越来越多,涵盖了除餐饮之外更多的其他经营项,潜移默化当中让用户逐渐开始想到并适应用线上的方式购买商超用品。京东到家就是受益于这种逐渐形成的消费习惯,才在今年有了长足的发展。

当然,最关键的还是第二个方面。从购物体验上来讲,除了逛超市本身是一种生活体验的乐趣之外,在传统超市购物的最大特点是即买即走,而此前线上购物最快也要半天时间才能送到,收货时需要考虑时间安排,多有不便。而现在外卖配送团队的壮大,以及线上商超的仓储供应链及配送能力逐步提升,已可以做到一个小时送达,用户不用再为3-5小时后的不确定因素发愁,晚上到家之后下单即可,配送效率提升,消费体验发生明显变化。

危机三:社区新消费业态正处于酝酿期

因为传统商超是依托于周边的社区群开展经营,所以其未来发展必须要结合社区市场的变化来看。过去半年,日式的现代化便利店、互联网化的科技便利店,以及天猫小店、京东便利店纷纷高调亮相,使得整个零售市场将一大部分精力都聚焦在了便利店市场,这当中社区这个最主要的生活场景自然要占一定的战略位置。

社区便利店与传统商超的竞合关系这里就不展开探讨了,但线下可以明显感受到社区零售市场正处于山雨欲来风满楼的变革前夜,众多零售企业都将目光锁定在社区消费市场,这或将激发整个社区商业业态的大变革。有关社区零售与商业市场的变化与未来发展,我在《社区新零售》一书中做了全面清晰的分析概括,有兴趣深入了解社区场景的话可以看看。

危机四:船大难调头,消费体验难改善

盒马生鲜和永辉超级物种被津津乐道并成为各大零售商争相效仿的对象是有道理的。目前多数传统超市货架的设计逻辑并不是为了更好的休闲逛街体验,而是为了尽可能多的陈列货品,增加更多的购买机会,简单的说,传统超市的货架完全是为了让消费购买而设计,已不符合消费升级大环境下的消费体验。

另外,现如今网购已经普及,但还有部分超市有大家电区存在,就连苏宁、国美这类线下家电卖场的日子都愈发难过,超市内的大家电还有多少人会买单?盒马和超级物种都是近期新出现的新零售典范,所以其品类选择和装修风格更现代化,而那些已经营多年的传统超市船大难调头,他们不敢贸然改变原有门店的风格,担心过犹不及的变化造成已有用户的流失,所以向永辉这类具有一定体量规模的商超都是先选择在新店用采取新模式。

危机五:竞争激烈,市场扩张不进则退

生命不息,竞争不止,零售业就是你死我活的市场,所以即便线下商超的日子难过,但仍会有企业愿意铤而走险的去抢其他竞争对手的地盘,所以在一些高速发展的城市新区,往往会出现多家超市竞争的局面。如果该地区的人口密度高,能容得下几家商超共存,如果是一个人口密度较低的区域,优胜劣汰就在所难免了,尤其是在电商行业的冲击之下。

根据联商网不完全统计,2016年全年大型超市业态关闭129家门店,实际关店数可能还远远不止这些。中国社会消费品零售总额达33万亿,每年还保持着3万亿的增量,中国消费者手中有钱,而且现在也非常乐于消费,同业盒马生鲜的火爆就是一个参照,在消费升级的新零售大环境下竞争力不足导致线下商超出现众多关店的情况。

危机六:触网乏力,沦为线上商超供应商

传统商超也想自救,纷纷推出了自己的线上APP,例如物美多点、永辉APP、大润发飞牛、家乐福商城等,其中多点和飞牛算是投入比较积极的,但现在发展线上业务要比发展线下业务更难,电商流量已经被天猫和京东收走,全网流量也近乎被阿里和腾讯垄断,现在传统商超想跳出阿里和京东包围独立发展线上难度太大。

所以沃尔玛、永辉分别以不同的投资形式与京东建立的紧密的战略合作关系,京东到家与达达合并之后在主攻商超即时配送方向,而三江购物、联华超市、新华都选择了接受阿里投资。认清形势并且接受现实的传统商超正在沦为线上商超的供应商,而规模和体量都还不错的物美和大润发还想再尝试一些独立运作的发展空间。

危机七:不好玩,年轻消费群体大量流失

年轻消费群体的消费意识大幅转变,让很多零售商都措手不及,此前传统超市的客户群主要是家庭用户,所以对年轻消费群体的变化还不够敏感,但当90后、95后的年轻人陆续成家之后,年轻消费群体的消费意识和需求的变化也在传统商超市场渐渐体现出来。过去,线下消费场景较为单调乏味时,传统商超也是一个不错的逛街选择,而现在不是急于购买一些物品,传统商超已经很难吸引年轻消费群体了。

买到目标物品的途径有很多种,对于追求快速便捷好玩有趣的年轻人而言,传统商超是最不便捷的一种方式,购物还要推车、结账还要排队,有这时间线上下单之后,够打两局王者荣耀了。接下来5年,95后群体将更多的步入社会,到时候人群特征的变化,对传统商超的影响将会更直观的体现出来。

危机八:一二线城市出行成本越来越高

很多人在谈论日本商超和便利店之间的竞争关系时会提到,日本的便利店要比商超更为发达,并以此为论据证明中国便利店有非常大的发展空间,这部分内容我在《社区新零售》一书中有过分析介绍。日本便利店可以与线下商超抗衡的原因之一在于其较高的出行成本,包括时间成本和金钱成本,所以对于日本人来说,很多可以在便利店解决的消费,就不用特意跑去商超购买,因为根本省不了多少钱,还要花费更多的时间。另外,其中还与家庭结构和社会风俗等因素有关,这里不展开讨论了。

如今,对于在中国一二线城市的中产阶级而言,最大出行成本在于时间成本,若是赶上晚高峰去超市,不仅堵车而且人多,若仅仅是购买生活用品,线上商超完全可以解决,而且价格要更为优惠,没必要非要亲自跑一趟线下超市。这里面需要额外注意一点,日本是用便利店体系弥补的传统商超的短板,而中国则是依靠电商做到了这一点,所以在探讨中国社区零售业态时,便利店与互联网的结合尤为重要,这是社区新零售的核心论题之一。

危机九:商超毛利低,规模效应不明显

由于商超是大众快消品,各类目的毛利一般在20%以下,做的好一些的商超综合毛利可以超过20%。经过多年的发展商超市场相对透明,毛利水平也趋于稳定,而这两年各行业的隐性和显性成本都在上升,对商超运营提出了新的挑战。商超企业想要大规模的调整毛利,最佳的选择方向就是扩展生鲜品类的运营能力,同时提升进口产品比例,但这也需要根据具体的点位情况而定。

商超本是薄利多销的经营业态,属于规模效应的经济类型,规模越大,获利空间越高,京东自营是把电商规模效应做到极致的商业案例,规模效应可以支撑商品价格战,然而如今传统商超与线上商超相比较,规模效应就不那么明显了。若是传统商超选择以价格战的方式与线上商超竞争,根本没有胜算。换句话说,线上商超给传统商超带来的不仅是价格冲击,甚至是商业模式的冲击。

危机十:业务单一,面对危机无法转型

更让传统商超无奈的是看似经营内容很多,但其只是在做零售这一件事,所以其无法向万达那样轻资产转型,也无法互联化发展,更没有涉足金融领域的机会,其唯一能做的且擅长做的还是零售业,所以在行业属性的限定下,其转型的空间并不多,唯一能做的就是永辉超市选择这条商超升级的道路,另外就是尝试更深入的向社区市场渗透。

与购物中心相比,传统商超在面对新零售市场冲击时显得束手无策,购物中心可以通过不同的招商策略来改变经营内容,而自营式的传统商超最多只能重新装修,调整经营内容,但这其中的装修成本、时间成本以及改装风险都要由商超承担,所以不到万不得已,传统商超是不会进行大幅度的调整的。

文/王利阳  《社区新零售》作者

科技自媒体,社区商业研究者

微信公号:言区社

星期五, 10月 13th, 2017 未分类 没有评论