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王利阳博客

一个电商人,半个自媒体、半个营销人、半个分析师、半个创业者、一个研究者,不是正常人。 约稿、采访、咨询、交流,联系QQ:644756798;新浪微博:王利阳EC。

电子商务

你的手机是奢侈品吗?

最近微博上有一条消息很火就是LV做了iPhone的手机壳,微博中提到LV苹果手机壳售价最便宜的经典帆布“LV老花”售价也要1180美元,这样奢侈的手机壳对于普通消费者只是看看羡慕而已。只是那原本的苹果手机带上了这个手机壳后一下子就摇身一晃成为了一个“金苹果”。让你原本普通的手机成为了一个奢侈品。

其实并不是所有的手机需要借助手机壳等外界因素成为一个奢侈手机。在这么大的一个手机市场中本身有些手机就是奢侈品。像俄罗斯Gresso公司出品的手机必为奢华品。诺基亚在今年的WMC发布的诺基亚3310是怀旧的话,那紧接着的Gresso公司推出的3310必为奢侈品手机了。手机本身的使用功能很简单,但是其机身及键盘使用的材料和每款手机都是纯手工制作,因此定价也达到2990美元(约合20581元)。

当然Gresso也推出过定制奢华的iPhone 7价格从5900美元(折合人民币约合40981.4元)起售。

其实就像苹果一开始登入中国手机市场时也是以给人一种奢侈品的感觉。每一代苹果新机上市的时候,许多人都调侃道:“****机”又上市了。以至于每一代苹果都有一个代号:“****5”“****6”等。那国产手机中也有一些在人们看来是奢侈品的手机。如HUAWEI Mate 9, 保时捷金立M2017鳄鱼皮私人定制版,8848钛金手机M3等都是售价不低的。

那手机能否算是奢侈品呢?就手机本身而言它只是一个高端科技产品跟奢侈品还是有区别的。有的人花几千,有些人花几万买了各自喜欢中意的手机,那买到后的手机对于自己来说就是属于私人的“奢侈品”。

或许经过多年的沉淀,有些手机也会被塑造成奢侈品。未来的奢侈手机肯定会有,但是其显示出来的价值不单只是手机的功能而是它的历史文化等附加价值。同时,对于我们消费者来说:未来我们需要的只是更多更好能满足我们需求的手机。因为对于消费者来说花自己的钱买到自己想要的手机,那手机就是属于自己的奢侈品了。

星期一, 03月 13th, 2017 电子商务 没有评论

即将开卖的S8在中国还是“当红炸子鸡”吗?

据报道2017年在手机市场中最值得人们期待的三星S8在不久后将与消费者们相见,其正式发布时间为3月29日并于4月21号全球开卖。那时想必S8必将成为“当红炸子鸡”。

不过还没有等S8发售,三星手机又已经开始在中国手机市场“炸”了起来,而且同时还包括多款型号。

从台湾来南京办事的宋先生和朋友在就餐食时,包里的三星S3就自燃了。

贵州一男子的三星NOTE4在家充电时也爆炸了。

郑州一女大学生在宿舍充电的三星S7炸了。

​最近的这几起三星手机爆炸事件再加上三星在“NOTE7爆炸”事件中起初在中国市场的不公平处理方案的影响,势必会给三星S8在中国市场上的销售带来不小的困难和隐患。不久后的S8在中国手机市场是新一代的“当红炸子鸡”还是又一个“炸机”呢。

星期一, 03月 13th, 2017 电子商务 没有评论

我们期待的是“手机”“明星”还是“明星手机”

我们期待的是“手机”“明星”还是“明星手机”

手机已是人们生活和工作中重要的一部分了,在许多人眼里手机是必需品了。但很多人同时也看不清这么一个现象:那么人人都需要的手机为何还需请许多明星来代言呢?请明星不是白花这点钱了吗?我们是花钱买明星还是买手机呢?

其实不然现在中国手机市场竞争如此激烈,手机厂商请明星来代言自己的手机已成为手机行业营销模式的一个公认的手段了。他们想借助明星个人的热度和效应来扩大自己手机的品牌影响力同时增加曝光率,而且每个明星的背后都有一个庞大的粉丝群体。

下面是小编整理的一些国内手机品牌的明星代言人。


所以说请明星代言手机已是国内手机厂商的一个必然趋势。像现在说到吴亦凡有人会直接想到荣耀V8,听到彭于晏就会闪现vivoX9,讲到李易峰就是OPPO R9。

在手机厂商和代言的明星眼里看来他们是双赢。但是许多消费者对明星代言手机的这事并不买账。他们认为请明星代言的高额费用最后都无疑会间接的转移到消费者的身上。同时许多人疑惑到:梅西踢球会带着华为吗?TF-Boys上学会带着OPPO吗?梁朝伟拍戏时会带着小米吗?这些我们也不得而知。

或者中国手机厂商更应该注重于手机本身的制作上,请明星代言固然不错。但如果想要消费者去除那些疑惑的话,他们或许在保证手机质量上完美的同时再请明星来锦上添花岂不更好。

苹果最好的代言人无疑就是乔布斯,以后国产手机中会不会也是说到雷军就是小米,说到任正非就是华为,而不是他们所请的其他明星呢?把自己所生产的手机打造成“明星手机”。

星期五, 03月 10th, 2017 电子商务 没有评论

荣耀V9,这就是我们想要的手机?

​昨日是荣耀天猫超品日,荣耀8青春版和荣耀V9正式开售,35秒销售额破千万,45秒销量破万件,48分03秒销售额破亿!超越2016年双12全天成交额!足见这两款手机的市场吸引力,尤其是荣耀V9,发布出来的时候,好多去年买了mate9和荣耀V8的花粉都感叹道:好后悔,看到现在的V9真的是有苦说不出。不仅是花粉,许多消费者也感叹到荣耀V9的颜值、性能颇具吸引力。

那我们首先来了解下荣耀V9 的基本配置:5.7英寸2K屏,黑白+彩色双1200万像素平行镜头搭配第三代双摄技术,搭载着麒麟960芯片,同时4000mAh电池保障长久续航,机身内存方面:4GB/6GB运行内存版本+64GB/128GB大容量存储。预装基于Androidm7.0的EMUIm5.0系统。

这样的配置完全可以满足现在所有消费者的需求,再看看售价不仅让花粉喜悦到终于等到你了我的V9,而且许多路人看到这配置和售价也会心动的去购买或者都路转粉了。因为相比起华为自己前面的几款差不多配置的手机。荣耀V9真的是良心机了。

这价位的手机能买到麒麟960芯片的处理器绝对不亏,7mm的机身厚度和铂光金、幻夜黑、极光蓝和魅焰红四种配色让人体验舒适的手感同时也饱受眼福,荣耀V9也与最近热门手游阴阳师合作,作为阴阳师手游的官方推荐用机,在游戏性能上也很出众。EMUIm5.0系统的会在你使用常用软件前提前给你进行手机系统优化也十分的人性化。

在最近手机市场竞争激烈,利润萎缩,同时魅蓝Note,5红米4等手机厂商调高价钱时,华为荣耀V9这款良心手机以近乎高端的配置卖着中低端的售价,也能为消费者们带来一股清流。或许这次任正非给消费者们带来了一款我们想要的手机(荣耀V9)。

星期五, 03月 10th, 2017 电子商务 没有评论

“价值链整合模式”又是怎么一回事?

近日,长江商学院发布了一份《中国在线零售业:观察与展望》的报告,洋洋洒洒数万字的这份报告还是有一定价值的,较为系统的回顾了零售行业的发展历程,以及对新模式的探讨。报告中在提到了“价值链整合”的概念,并以京东、亚马逊为例进行探讨。供应链整合大家都懂,“价值链整合”又是怎么一回事?

价值链整合就是那么一回事

报告中首先探讨了产业价值链的观点,随后对比京东、阿里、唯品会等电商,进一步探讨了价值链整合的发展。

以产业价值链及要素管理理论分析,在线零售业包括了产品(商品和服务)创造、渠道、流通、在线交易平台和客户等五个关键价值环节,相对应的利基市场分别是产品制造和品牌管理、供应链管理、物流和配送、互联网和社交。身处不同利基市场的企业以各自资源禀赋优势去整合其他供给服务资源,进而打造出模式各异的在线交易平台,形成了各种在线零售业态模式。

进一步讲,不同企业的产业价值链要素管理模式是其整合其他供给资源、打造富有竞争力的在线交易平台的方法和策略,也是界定不同在线零售业态模式的重要标准。基于不同利基市场的核心管理任务和各自资源整合优势,我们将在线零售业的产业价值链要素划分为三种类型:基础性要素(产品流)、价值性要素(现金流)和竞争性要素(信息流)。

京东的战略是围绕利基市场而不断优化产业价值链要素的系统管理能力,最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。自2009年以来,京东的一些战略部署表现出越来越明确的价值链整合意图,主要的战略部署集中在强化产品流管理,包括全品类销售的市场规划、自营B2C与开放平台相结合的业务体系、自有物流系统与开发物流战略、厂商供应链管理服务等方面。

以上是报告中介绍的内容,通俗些用人话讲,前些年流行的“供应链整合”只是关注供应链的高效运转,而“价值链整合”其实就是将电商中的信息流、资金链、物流等环节,再加上社会化关系管理等要各个环节通过价值链整合的方式整合为一套系,实现数据化的高效管理,比供应链整合更进一步。

这就是所谓的“价值链整合”倒是一个不错的概念,不过,有没有发现,其实这与阿里强调的生态系统模式有异曲同工之处。

阿里大兴水利构筑生态系统模式 京东精耕细作试探价值链整合模式

若拿刘强东与马云相比,可以看出,马云是宏观战略格局观,刘强东则是微观战略格局观。马云是宏观视角将眼光放在整个行业上,所以阿里的发展一直围绕生态系统模式从大到小一步步的去完善,而刘强东的微观视角将眼光放在业务链上,专注京东本身的发展而从小到大的形成了一套今日所谓的“价值链整合模式”。事实上,二者是殊途同归,都是为了更好的服务于消费者,只是走的路不同。

阿里的生态系统模式与京东的价值链整合模式是相对的,也是相同的。阿里的万亿规模只能走生态系统路线,而京东的千亿规模更适合价值链整合模式。若京东有一天达到万亿规模,京东的价值链整合模式也就自然而然的成为了生态系统模式。生态系统与价值链整合只是规模相对,是企业在不同时期的不同表现,未来则是殊途同归。

无论是阿里从大到小的生他系统模式,还是京东从小到大的价值链整合模式,发展到一定程度时都会遇到瓶颈。如今,万亿阿里在物流管理、流量分配等遇到了严重的问题,这就是从大到小发展路径的弊病,当阿里的规模还小时,这些问题被无意识的忽略掉了,一大规模突然放大,问题也就随之显得愈发严重。

反观京东,从小到大也会遇到问题,以目前京东体制设施来看,很难撬动万亿市场的交易规模,在千亿迈向万亿的路程必将爆发诸多问题。整个电商市场,甚至说零售市场的变量非常多,过去十年可以说是纯电商时代,未来十年将会属于新零售时代,京东除了要应对阿里、易迅等纯电商企业外,还要应对苏宁、国美等具备O2O优势的传统零售企业,市场竞争的过程中会发生什么谁都无法预测。不过,京东走向价值链整合的道路是对自身业务链条的一次巨大升级。

刘强东的犀利不在嘴上 而在他那双擅于找到方向的眼睛

刘强东的嘴上功夫了得众人皆知,但其嘴上功夫只能算的上是“土炮”,比不上马云的“洋炮”高大上。马云的言论都是经过深思熟虑,有着让听众飘飘然的功效,而刘强东从来都是不计后果的直接放言,但听众们总会觉得过瘾。洋炮有洋炮的特效,土炮有土炮的威力,但是土炮终究不能成为新时代的主流,所以刘强东留美游学回来后土炮也随之升级成洋炮了。

其实,刘强东的犀利不在嘴上,而在哪双擅于找到方向的眼睛,前文提到刘强东是微观视角,更关注京东本身的每个发展细节,我们回顾京东的成长史可以发现,刘强东掌舵京东总能在关键的时间节点选对方向。

2005年时京东只销售IT产品,到了2006年扩充了手机等数码产品和小家电等,2008年时又开始涉足空调、冰洗、电视等大家电市场,完成了3C家电的大件标准品的品类建设,此时京东主打的低价保真吸引了一批前期的忠实消费者。

到了2009年,京东增加了日用百货、食品饮料、图书音像、家居用品、钟表首饰等诸多品类,接着在2010年底,又正式上线了第三方开放平台,完成了从3C家电到全品类的扩张,此时京东开始强调低价保真全品类一站式购物。之后,京东还先后上线过医药、奢饰品、团购等务线,一步步的走向综合电商。

2012年至2013年期间,京东早期投入巨资建设的物流体系陆续完工上线,物流配送效率大幅提升,此前刘强东一直被人质疑诟病的大物流投入起到了效果,并成为京东领先阿里的优势;与此同时,京东200910月在宿迁投资建设的拥有400个呼叫席位的6000多平方米全国呼叫中心投入使用。此时京东不再强调低价,而是强调服务与全品类

刘强东只是嘴上厉害的话根本不会有今天的京东,李国庆的嘴也是不可小觑的。刘强东力排众议的强势,在适当的时机做了合适的事才成就了今日京东。在前几日的京东年会上,刘强东意气风发的高呼:“我们第一个十年取得的成绩难道说就只是一千亿的交易额吗?这真是我们“牛”的地方吗?不是!我们第一个十年真正引以为傲的是业务布局!那是因为我们过去第一个十年做了很多傻活、笨活、累活、难活、重活,受到无数人的耻笑,别人都看不到,别人不愿意做。当他们有一天明白过来的时候再想来做,根本达不到我们的高度。”

如今,京东已上千亿量级,品类扩张已无可扩,系统、支付、物流各自建设也已完成,现在要做的就是全面整合信息流、资金流、物流,也就是所谓的“价值链整合模式”。京东下一步营收如何,全看其在价值链整合上可以做到什么程度,价值链整合说白了就是结合基础建设,通过技术手段尽可能的减少中间环节,节约成本提高盈利水平。虽然京东正如日中天,但也并不稳妥,成败皆看价值链整合是否能起效。

价值链整合了就无懈可击了么?

京东梳理出一套所谓的“价值链整合模式的做法很聪明与阿里的生态系统模式相对应更容易让业界放在一起比较,就像阿里LOGO只黑猫,京东就选了金属狗。不过,不是京东打造价值链整合模式就可以高枕无忧了,腾讯电商正借势移动互联网高歌猛进接下来京东还有很长很难的路要走

前十年的电商时代已经结束,接下来的新零售时代正式开始,精彩好戏马年上演。

/王利阳

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星期四, 01月 23rd, 2014 电子商务 没有评论

赶集面前一堵墙 逾越不了就绕过它

当你拎着包急冲冲的走在赶集采购年货的路上,突然间发现前面一堵墙拦住了去路,你会怎么做?正常人的做法都是绕过它。如今赶集网就处在选择是绕过,还是跳过的状态下。

58同城和赶集网一直都是业界喜欢放在一起比较的对象,自58同城成功登录纽交所后,行业对赶集网的关注更加积极。几日,58与赶集之间又发生了激烈的嘴架,双方搬出各种对自己有利的数据来证明自己是最强的,其实这种对比方式不仅说服不了围观群众,连他们自己都不太确定。

从公开可查的百度指数和alexa数据来看,赶集确实要落后58一截,不过从公关的角度上来看,赶集不可能会松口承认自己不行,就像男人也从来不会说自己不行一样,赶集与58之间的嘴仗是必须坚持且会不断持续下去的。

公关也叫板了,热闹也看过了,这之后我们还得进一步去看问题,赶集与58同城之间有共性,但赶集也已开始在共性的基础上发展个性了。

58同城成功上市时,业界开始关注赶集是否有资金压力,杨浩涌表示赶集在去年底完成了9000万美元的融资,现在毫无资金压力。去年底融到9000万美元,赶集短时间内资金将相当充裕,根据赶集今年的广告投放量来看,电视广告的投放约为8000万,线上投放约为1.3亿,全年的广告入差不多超过2亿,按照这个花钱的速度,到明年底的话赶集还未上市就会遭遇资金困境。

虽然杨浩涌现在称没有资金压力,也不急着上市,但来自投资方的压力可想而知。赶集对外宣传已实现盈利,这个盈利不知是通过财务手段实现的,还是实打实的有这个营收能力。赶集网在流量不及58,广告支出又高于58的基础上也实现了盈利,这个盈利能力是否值得怀疑呢?

说到盈利这个问题上就得进一步去说下赶集与58在业务结构上存在的差异,58同城是直销和渠道并重,赶集网主要依赖渠道58同城在全国有27家分公司,赶集网只有4由于分公司少,在此能节省了一大笔用工成本,或许赶集因此实现了盈利。

这里还得回过头来谈谈直销和渠道的问题。赶集轻直销重渠道的方式有利也有弊,有利的地方就是可以节省用工支出,有弊的地方就是渠道可能不稳定。无论是直销还是渠道,都得支付前线人员一笔费用,赶集通过在这个地方节省费用,就很容易造成与渠道之间的矛盾。

除了渠道管控有风险之外,赶集的高管团队也不是很稳定,2011年至今3年内已有10位高管,其中7位副总裁离职了。长此以往下去,诸多不确定因素不断涌现,不免让投资人有些感到担心,杨浩涌的压力也将越来越大。

好在赶在58同城上市之前,赶集融到了9000万美元,而且不管怎么实现盈利的,赶集也确实有些盈利了,这就给了赶集充足的时间作出调整。在现有的整体业务上,赶集用一年时间拼命将剩余资金烧光也不一定能超越58同城,所以聪明人的做法是将剩下的资金灵活运用。赶集面前一堵墙,逾越不了就绕过它,其实我们已经感受到了赶集在产品上的变化了。

除了之前打造的蚂蚁短租外,今年开始全面发力招聘市场,另外,在赶集网站上我们能发现婚恋交友和医疗健康等非分类信息常规板块,近期赶集还推出了招标服务。这一系列的变化可以看成是赶集在寻求一个新的领域或者想打造一个更出众的业务,通过此方式来塑造其业务领先的形象,从被58同城笼罩的阴影下走出来,之后以全新的形象完成上市。

在现有分类信息服务基础上发展特殊业务是一个不错的思路。不过这么做也存在风险,一旦新业务做不成,老业务市场又失守,赶集就很有可能因此一蹶不振了。在现有资金烧光之前,赶集做不出成果向投资人证明的话,不仅上市可能会困难重重,投资人是否有信心还能进行下一轮跟投也将是未知数。

公开资料显示,赶集网自2009年拿到第一轮800万美元起,先后完成四轮融资,总额约为1.88亿美元,投资方分别为蓝驰创投、诺基亚成长基金、今日资本、红杉资本、重心产业基金、OTTP和麦格理,除蓝驰创投在B轮进行跟投以外,其他风投均未进行跟投。

以现在的情况来看,赶集再进行一轮的融资难度非常高,不过若在业务上能有所突破,赶集又坚持不想上市的话,再进行一轮融资也有可能,但最后的目标还是上市。摆在赶集面前的问题还是如何有效利用现有的这些资金选择一个合适的弯道对58同城进行超车,分类信息第二股的概念肯定不如第一股好听。

58同城上市之后有许多质疑声,现在的赶集处境与58基本没太大差异,赶集对广告的依赖程度也非常高,让赶集停掉广告投放,其流量也肯定会出现大幅度的下滑。分类信息盘口就那么大,赶集与其死磕58争分类信息市场的第一,还真不如把精力放在几个重点的业务上。

面对身前的58同城,既然难以逾越,最好的方式就是绕过它。赶集现在还有的选,是绕过58同城,还是死磕58同城,就由杨浩涌决定了。

/王利阳
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星期五, 01月 3rd, 2014 电子商务 没有评论

百度LBS+O2O天生缺个筋 后天有期待

传闻百度收购糯米已接近尾声,人人的烫手山芋给了百度,而后双方股价纷纷大涨。从行业趋势与百度战略布局的角度来看此交易可行,百度优势在于地图服务,希望借团购完成LBS+O2O的布局没有错。但更细致的分析,百度收购糯米发展LBS+O2O的业务方向似乎还有点偏差,“团购”能否与“地图”完美结合是一个需要被重视的战略问题。

移动互联网时代O2O+LBS的市场想象空间已经毋庸置疑了,而团购是O2O的代表模式,主要包括餐饮、娱乐、酒店旅游、生活服务、商品及其他这五大类,市场占比情况比较稳定,分别在50%25%10%10%5%左右。我们分别探讨下“地图+团购”组合的可行性。

分析地图+团购组合模式的可行性,可从以下四个角度切入,计划性/即时性、价格因素、口碑因素、地理位置,这四个因素决定了流量的价值,得出的结果是“先地图或先团购”,消费者决定谁先谁后,也就是决定通过哪个平台消费,所以“先团购后地图”与“先地图后团购”有很大区别。进一步看,百度就是LBS+O2O的地图+团购组合,这种组合天生就要弱于O2O+LBS的团购+地图组合,哪个在前哪个在后需要搞清楚。

地图+团购:餐饮探讨

餐饮团购占比团购最大的50%的市场份额,所以其对于百度的地图+团购组合战略具有决定性意义。那么我们先来分析下地图+团购组合在餐饮团购市场中的价值。

根据上文所说的四个角度,餐饮团购也分计划性和及时性,一般情况下,团购的计划性更强,因为团购的过程就是选择,选择吃什么、在哪吃、价格标准,多数情况下还需提前预约。当然也有即时情况,就是走着走着突然饿了,可能会要在附近寻找可以进食的地方。所以计划性或即时性是团购的大前提,价格因素、口碑因素、地理位置会影响最终决策。

情况一,计划性团购,发生在PC端更多些,消费者会根据价格、口碑、位置因素决定购买哪个团购产品,这其中位置因素会通过地图实现,但地图功能也只是计划性团购中的一个参考因素,消费者是因为团购才地图,而不是因为地图为团购,这个先后顺序一定要清楚。

情况二,即时性团购,发生在移动端更多些,消费者可能走在路上时正巧感到饿,这时就会产生就餐需求,同样价格、口碑、位置也将影响决定。对于价格、口碑起主导因素的消费者可先打开点评类APP做选择,之后在与附近的团购相匹配下单;而对位置敏感,对价格、口碑不敏感的消费者会先打开地图寻找附近的餐馆就餐,而此种消费者对团购消费需求不强烈;所以,只有在即时需求情况下,且消费者对位置更敏感,同时也对价格敏感时,地图+团购的组合才有价值。

综上,只有同时满足消费者的即时、价格、位置等就餐需求时,地图+团购组合才能发挥效果,反过来,这极大的限制了地图+团购组合模式在餐饮团购市场上的价值。

地图+团购:娱乐探讨

团购娱乐产品,一般包括电影票、酒吧KTV、门票郊游、游乐游艺等,这些场所数量有限,位置固定且对地图需求不强烈,计划性消费要多于即时性消费。

时效、价格、口碑、位置这四大因素会根据不同消费者的需求组合呈现不同情况,进而会影响消费者的团购决定,但整体来讲消费流量仍停留在团购平台,而不是地图上。

所以,地图+团购的平台组合在娱乐团购市场上大多数情况不会起到作用。

地图+团购:酒店旅游探讨

酒店旅游团购占比10%左右的市场份额,市场价值也还算可观。酒店和旅游要分开探讨。旅游本身就有很强的计划性,消费行为是先团购寻找目标,后地图寻找位置,这个消费会发生在团购平台上而不是地图平台上。

由于酒店的经营方式的特殊,一间夜只能入住一次,不像餐饮一张桌子一天可以接待消费者多次,所以酒店团购一般都需要至少提前一天预订。酒店团购的计划性毋庸置疑,正在因为团购酒店的过程计划性强,所以酒店的位置因素对消费决定起到了很大作用,不能在城南办事,而团购城北的酒店。所以酒店团购对地图的需求更强烈,地图+团购的组合可以发挥效果,但当位置不是酒店团购的首要因素时,地图+团购的组合平台也就失去了意义。

如上可以看出,地图+团购组合对酒店团购意义较大,对旅游团购基本没用。

地图+团购:生活服务探讨

宏观的讲团购是生活服务消费的一种形式,而在团购行业中生活服务是指摄影写真、养生按摩、温泉洗浴、美容塑性、运动健身等消费的统称,这部分占比团购市场份额10%左右。

简单些讲,这类消费更注重服务和价格,位置对消费者决定的影响较小。假设整个城市只有一家摄影写真团购产品,门店在市中心,那无论是住城东的还是住城西的,只要有这个团购需求就都会选择这个产品,这其中服务和价格起到关键作用。但如果这个项目在城西,城东消费者通过地图查询得知前去这个地方至少需要花3个小时的车程,消费者就很可能会放弃了,这种情况位置影响了消费决策。再比如,当附近同时有多家温泉洗浴中心上线团购的话,时效、价格、口碑、位置等多种因素都将会对消费者决策产生影响。但消费仍会发生在团购网站上,而不是地图平台上。

如此看来,附图+团购的组合在生活服务团购市场上的价值也不大。

团购+地图:商品及其他探讨

商品及其他占比团购市场份额的5%左右,这里其他团购我们就不谈了,而商品团购多是通过B2CC2C的形式交易,不会涉及具体的服务位置,所以以目前的市场情况来看,“地图+团购”的组合也毫无价值。

注意问题一:团购与地图属性的差别

经过上述探讨可以初步了解团购与地图之间的关系,现在就来探讨下文章开始时提到的“先团购后地图”与“先地图后团购”的区别。

先团购的流量本身就具有消费需求,消费者根据自身的消费需求选择团购服务,下一步会利用地图寻找具体位置。而先地图的流量的性质是寻找目的地的位置,大部分都不具备消费需求,此种情况下推团购服务,转化率不会高。所以说,“先团购后地图”与“先地图后团购”存在区别,也就是“团购+地图”与“地图+团购”两种组合形式是不同的。

注意问题二:团购网站已提供“团购+地图”组合服务

很多团购网站的“产品”都提供局部地图,显示门店的位置信息,只是查询功能相比纯地图服务弱了很多。不仅如此,团购网站会将团购服务“分区别类”,意思是消费者可按地区、按种类进行商品划分,分区的方式有行政区、商业区等多种形式,消费者可根据自己所在区域进行选择,这也是团购网站提供的位置信息。其实团购网站早已提供了“团购+地图”的O2O+LBS组合模式,百度“地图+团购”的LBS+O2O组合模式并没有太大优势。

百度LBS+O2O的机会

根据上述探讨,百度地图+团购组合市场价值不大,但百度的LBS+O2O组合形式还有机会。

若瞄准餐饮市场,百度结合地图做餐饮O2O需要的是即时性强的优惠券,而不是计划性强的团购,优惠券是一种随时展示随时使用的产品,不需要提前预约,更契合LBS+O2O组合模式的即时性消费,团购业务不是百度的菜。

娱乐、旅游和生活服务,以目前百度的LBS+O2O战略可以暂且放放,因为切入模式与这三块的市场消费习惯不符。酒店预订到是百度重点抓的领域,百度投资的去哪儿网可以发挥巨大作用了。

在商品市场,从未来的市场想象空间角度考虑,百度的LBS+O2O组合非常有市场潜力。在商品交易市场,百度地图可从周边的零售业态做起,如从商超、零售店、水果店等切入,为这些零售业主提供促销信息发布平台或广告平台,收取月费或广告费,但不是团购模式,这些业务是团购还未覆盖到的本地零售业态。如今不仅本地生活服务讲求O2O,零售业也非常强调O2O的线上线下结合,大型零售企业有实力自行解决此问题,但还部分大型零售企业和中小零售店主可没有这个能力,这才是百度地图切入O2O市场的机会。

百度收购糯米 退而求其次的不理想选择

最后回到百度收购糯米的问题上来,百度O2O布局不能急于做大求成,需要先找到切入点,之后在逐步扩张,就像京东从3C切入,逐渐完成全品类布局。团购并不是百度的切入点。

百度若要多花些钱买下大众点评到是对百度在O2O市场的布局有非常大的帮助,91可以花19亿美元,买大众点评应该出更多的钱。收购人人手上的烂摊子糯米网的价值,只有其团队和客户资源,在具体的业务模式上并没有意义。

大众点评不愿意卖,百度就算退而求其次,也不该选择糯米,阿里投了丁丁,百度可选收购食神摇摇、布丁优惠券等移动O2O产品,这不仅花不了多少钱,对百度移动端布局LBS+O2O的意义也要比收购糯米网大。不过整体来看,糯米网价格便宜的话,百度收下也无妨,接下来还可以继续收购。

百度可以自己运营一下,看看“地图+团购”的组合是否有助于其LBS+O2O的战略发展。人人的“社交+团购”模式行不通,百度的“地图+团购”模式就可行了?

结语

团购+地图组合谁都可以做,可以合作做,也可以独自做,还可以不做,因为团购+地图不是消费闭环,反过来地图+团购也不是消费闭环,合在一起做也并没有太大优势。百度移动端的优势是百度地图,但百度地图带动团购发展是另一回事,可能百度地图有很多用户的位置搜索数据,但要分清这些位置搜索数据的消费价值,是否这些数据已经消费过了,只是在利用百度地图寻找商家位置,还是真的在利用百度地图寻找附近团购优惠,这个问题要搞清楚。

/王利阳

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星期四, 08月 15th, 2013 电子商务 1条评论

815电商大战一周年祭

今天是8月15日,似乎已闻到了月饼的香味,可发生于去年月圆之夜的815电商大战,似乎已被淡忘。其实,这场因口水而引发的电商群体性事件,足以载入中国商业发展史册。

815电商大战将中国电子商务的发展史,划分为两个阶段:815电商大战前,是中国电子商务的发育期,在此阶段,中国电子商务的发展有如疾风暴雨,攻城略地,势不可挡;815电商大战后,标志着中国电子商务的发展已步入成年期,少了点喧嚣与激情,多了几分理性与反思。

本文,以追溯815电商大战为切入点,通过对过去一年中国电子商务大事件的回顾,尝试揭示中国零售业和中国电子商务行业未来的发展走向。

一场突如其来的大战

2012年8月13日晚。苏宁公告称拟募集资金80亿,用于电商和供应链的建设。当夜,刘强东发布微博:“今晚,莫名其妙地兴奋。”相信其时,京东已密谋好次日的动作。8月14日上午,刘强东通过个人微博直接向苏宁国美发难:“全国招聘5000名价格情报员进驻苏宁国美”“京东大家电三年内零毛利,所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”赤裸裸的挑衅显然一时间把苏宁国美打蒙了,直到下午4点,苏宁易购李斌才予以回击:“苏宁易购所有产品价格必然低于京东,凡价格高于京东者,我们会即时调价,并给予两倍差价赔付。”次日,双方言语交锋越发激烈,“京东所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜,如果苏宁敢卖1元,那京东一定是0元”“股东称,我们除了钱什么都没有,你就放心打吧,往死里打!”而苏宁易购李斌的回应一直都是柔中带刚,“市场竞争绝不是逞口舌之能,把精力投入到持续给消费者提供更高性价比的产品和服务上来才是王道!”并不正面回应京东的挑衅。

从自媒体的运用娴熟程度而言,苏宁与京东并不是一个量级的。当年京东618店庆,热门微博齐刷刷换成了京东店庆日的红色LOGO,轰动一时;随后的7月,通过西红柿事件,借助刘强东的隐私,大炒了一把“生鲜频道”上线,成为一时之焦点。但事态的发展显然超出了双方预期,随着国美、当当、易迅等相继加入战场,行业,乃至社会对事情的关注度和争议都迅速升温,行业的口水战,逐渐演变成社会事件,最终以发改委的介入,各打三十大板而落幕。

从事件本身而言,没有真正的失败者。战后,京东大家电缩小了与苏宁的差距,苏宁易购则一战成名,行业知名度仅次于京东,而搭顺风车的当当国美和易迅们,也分得了一杯羹,消费者在这场消费盛宴中,更是获得了前所未有的优惠。

由表层的战术比拼转入深层的战略竞争

过去一年,刘强东噤声了整整一年。一年前,刘强东说:“价格战永远没有结束的那一天”“招聘5000名离退休人员当价格情报员”,一年过去了, 5000名价格情报员沦为笑谈,京东也一改价格屠夫的角色,以“修养生息”的面目示人。

其实,过去一年里,京东前进的步伐却没有半丝的迟缓。一年间,京东完成两轮融资,成功融资了10亿美元;12年10月,京东完全收购第三方支付公司网银在线,布局独立支付体系;11月,京东物流服务系统平台对外开放;今年3月,宣布与中超联赛牵手,成为中超联赛一级合作伙伴;同月,京东正式启用JD.COM域名,改名为京东,更换LOGO;4月,京东宣布注册用户突破1亿;5月,京东商超上线;6月,十周年店庆月,交易额同比翻番;7月,成立了金融集团;同月,京东召开POP开放平台大会,刘强东现身……

刘强东曾说过,年销售额600亿是安全线,因此过去一年京东风格的改变,可以从几个方面作出判断:一是销售规模达到预期,行业地位初步稳固,可以减缓激进的节奏;二是虽连续多年爆发式增长,但始终未能盈利,对内对投资者,都需要有一个交代,要输血更要造血;三是消费者认可度高,已形成稳定的客流和销售曲线;四是上市在即,需要优化长期爆发增长带来的机构庞大臃肿和管理疏漏,完善企业精细化、规范化的管理。五、作为自主性B2C领域的霸主,需要学会“淡定”,不要轻易被追赶者挑衅成功。

过去一年,苏宁的变化更彻底。去年9月,苏宁宣布6600万美元全资并购红孩子,承接“红孩子”及“缤购”两大品牌,全面升级苏宁易购母婴以及化妆品的运营。这是苏宁在电商领域的首次并购,对于苏宁“去电器化”经营和苏宁易购品类拓展、规模提升具有重要意义,也拉开了电商行业整合大幕。2012年苏宁易购更先后上线了商旅、酒水、食品、保险、团购、电子书等新频道,随着开放平台上 线后,凡客、乐蜂、优购等垂直电商的入驻,以及红孩子收购成功,都带动了苏宁易购SKU的增长。2013年2月,苏宁完成组织架构调整,“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。今年6月起,苏宁实施的“双线同价”,将传统零售同行们逼入了转型的单行道上。今年9月,苏宁易购开放平台上线在即,将大规模引入服装鞋帽、百货、美妆等品类,同时将成为其涉足金融业务的后盾。

过去一年,京东的风格在转变,它在向自己的对手苏宁学习,少说多做,低调前行;苏宁的风格也在改变,从原来略显僵化的文化,变得越来越开放,这种开放源自四年电商历练后的自信。815电商大战,让电商巨头们,变得更沉稳,和理性了。

电子商务是实体零售的救世主?

零售业态,有着千年的历史,但现代零售业,历史却不足百年,中国现代零售业萌生于90年代的大型百货商场,迄今不过20余年历史。时间虽然不长,但中国零售业的业态丰富度完全可以媲美西方发达国家,目前,中国零售业业态涵盖百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心、电子商务B2C平台等,但中国连锁零售业的覆盖面和深度,却与先进国家相距甚远,美国的连锁经营销售占全国零售商品总额的60%以上,日本也高达40%,而中国却不足3%,可以预判的是,随着信息和物流建设的发展,连锁布局的覆盖,人们消费观念的转变,中国连锁零售业还有着巨大的发展空间。因此,即便在家电连锁零售相对饱和的状况下,百思买、山田电机和万得城依然挺进中国市场,欲分一杯羹。

一切在2012年,发生了根本性的改变。作为零售业的风向标,2012年沃尔玛销售额与净利均低于市场预期。今年沃尔玛第一财季营收同比增长仅为1%,净利润增长为1.1%。在中国市场,沃尔玛、家乐福和乐购等外资零售巨头增速放缓,还陆续关闭了多家门店,家乐福甚至还传出转让中国业务的传闻;中国零售业正在步美国后尘:2012年中国大型零售企业增速降至10%以下,而2011年的增速是20%,中国家电连锁零售的标杆——苏宁财报显示,2011年营收938亿,同比增长24.35%,净利润48.21亿,同比增长20.16%,2012年,苏宁营收983亿,同比增长仅4.78%,净利润为26.76亿,两年间,苏宁同比增长和利润额都首次大幅下跌,可以看到,虽然在连锁零售仍在高速发展的今天,2012年,实体零售业遭遇了前所未有的寒冬。

迈入2013年,局势未有好转,2月,沃尔玛财务和物流副总裁称:2月以来的销售情况,是一场“彻底的灾难”,是他在任七年来最差的一个月份。

厄运还远未结束,中国的连锁零售,成本中的30%-50%为租金成本,且到期续租涨幅惊人。为弥补亏空,国内大卖场通常是向供应商收取“通道费”(包括陈列费、条码费、节庆费等),一个品类年收费可高达数百万甚至上千万。同时账期拉长,沉淀资金流用作它途(如房地产)。这不仅削弱了中国零售业的核心竞争力,更使得零供矛盾丛生,零售商忽视商品经营,业务趋于同质化。中国连锁与超市的大发展期约在2002-2004年,按照商业地产租期5-10年计算,2011年前后全国商超陆续迎来租赁到期高峰,部分万平方米左右的卖场,年租涨到了1000万以上。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%,人力成本也平均上涨15%,大卖场的综合利润下跌到5%-8%。同期,政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。2011年起,商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费,严格控制通道费的收取,这便更是严重影响了零售企业的利润。且近两年政府有意降低事业性采购比例,商超业绩雪上加霜。2011年初,百思买中国门店集体关张(在中国市场还剩下控股的五星电器),今年3月,万得城最后一家门店关门,5-7月,山田电机南京店和天津店相继关门(仅剩下沈阳店),可以预见的是,曾经风光一时的外资家电连锁,基本已经全军覆没。我想,除了水土不服,外资家电零售折戟中国市场,与实体零售业世界范围内的低迷是一致的,只不过在竞争更为激烈的家电连锁领域,这种趋势表现得更早、更充分而已。

长期的畸形发展,使得中国零售业发展成熟度很低。首先是规模化不足,国内排名前100位的零售企业所占社会消费品零售总额的比重不足10%;其次是资金效率低,中国零售企业流动资金平均年周转速度为2.4次,而发达国家同类企业都在20次以上;最后是前两者的结果——企业利润率低,全国超市行业整体利润率仅为1%。可以说,中国实体零售业的窘况,是行业大势和自身弊病的综合结果。

与实体零售的惨淡相反,中国网络零售呈现高速发展。截止201212月底,中国网络零售交易规模达13205亿,同比增长64.7%。国内最大的两家电商企业,阿里巴巴2012年交易额突破1万亿(2012年社零总额为21万亿),京东销售额突破600亿,增长接近200%。天猫双11大促一天销售190亿。麦肯锡预测,线上购物在2020年将至少达到4.2万亿,占社会消费品零售总额的20%以上。消费方式的转变,更加速了传统零售商的窘境:实体店往往沦为试衣间和体验店,消费者在卖场挑选商品,转身却从网上购买。

电商的火爆,背后反映的不仅是中国零售业发展业态的转变,更深层的是随着中国互联网化的发展和渗透率,互联网已经开始深刻的影响,甚至在开始主导中国的经济发展。过去9年,腾讯股价上涨100倍今年以来,腾讯市值更是一路飙升,先是超过了facebook,上个月超越了招行和兴业银行市值总和,这两天则顺利超过中石化,高达6600亿港元。而一直蠢蠢欲动的阿里,上市估值也高达1000亿美元!在这样的背景下谈商业,已经不是说触不触网,做不做电子商务的问题了,而是如何触,怎么做的问题。

中国实体零售业重生的机会只能是电子商务,但中国传统零售业转型电子商务之路显得更为不易。美国传统零售业效率极高、IT系统和物流都极为成熟,因此,美国传统零售企业可以快速地将之前的经验复制到电商业务中。在这样的前提下遭遇电商冲击,传统零售商并未造成致命打击,甚至大多转型成功(偶有倒闭,如电路城等),数据显示,在美国排名前十的电商中,纯电商企业仅占一席,其他九家都是传统零售商的转型。中国恰好相反,排名前十的电商企业,纯电商占了8家,传统零售商转型的只有两家(苏宁易购与国美在线)。

电子商务是中国未来最重要的零售业态,这是没有异议的;B2C将逐渐取代C2C,成为电商发展的主流,这从近年国内外的趋势来看,也是基本没有异议的;有争议的是,谁能代表中国电子商务的未来(同时也代表着中国零售业的未来)?是阿里平台式的B2C天猫,是自主式B2C的京东,还是线上线下融合的B2C+O2O式的苏宁云商?

未来的中国零售业和电子商务路在何方

目前的电商模式有很多,但大家看好的只有三种:一、阿里巴巴的开放平台+生态系统模式;二、京东商城的独立运营+开放平台模式;三、苏宁的O2O模式。

天猫模式

2011年,淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫;2012年5月,马云砍断支付宝与阿里巴巴集团的协议控制关系7月,阿里B2B私有化落幕。同月,阿里集团调整为7个事业部:B2C部门阿里巴巴国际事业部、阿里巴巴小企业事业部,C2C交易网站淘宝网;电子商务搜索引擎一淘网;B2C交易网站天猫;团购网站聚划算阿里云。7个事业部加上已独立出去的支付宝,阿里已搭起维系自身生态链的三重维度信息流、资金流物流。

首先是信息流。近年云计算和大数据的概念大热,对各行业的影响不断蔓延从数据推送和集成等云端服务,到支付平台的安全性,仓储库房的IT操作系统,到物流配送的信息化服务,到用户偏好等的大数据分析,电商的方方面面都离不开信息流的支持一定程度上说,近来颇为流行的社交购物,其核心理念也正是将社交网站上的数据分析用于购物,只不过这一过去更多地是由人完成的推送,以后将越来越多地由云计算、大数据来完成。

其次是资金流。数据显示,2013Q2中国第三方移动支付市场交易规模达1064.1亿,环比增长64.7%。其中支付宝以60.7%的市场份额位居第一位,在移动互联网支付细分市场中占据75%的市场份额支付宝在国内的电商资金流战中,已占得先机。

第三重维度是电商的物流问题。中国物流现状是干线物流过度发达,支线物流极端不足。支线物流不仅作为短板测试着物流的整体水平,也同电商向二三线城市及乡镇布局紧密相连。在物流的信息化、数据化方面,去年5年,天猫已宣布与EMS、顺丰、申通、圆通、中通、韵达、宅急送、百世汇通、海航天天等九大快递公司达成战略合作,共同打造电商社会化物流新标准,天猫与快递企业实现全方位的物流数据分享。时隔一年,今年5年,马云和银泰集团更联合复星、富春、顺丰、三通一达(申通、圆通、中通、韵达)共同组建 “菜鸟”社会化物流大平台,目标是未来5-8年建立覆盖全国的快速高效物流服务网络。在物流方面,天猫的未来同样值得期待。

从信息流、资金流、物流三重维度来看,阿里系对整个电商生态链的布局已初步完成,并且阿里云、支付宝已在对应行业独占鳌头,对于物流信息化的构建也有了稳固的基础。但整个电商系统生态链的完善是一回事,天猫内部承自淘宝的野蛮生态系统又是另一回事。从长远来看,天猫独特的纯平台化B2C之路,使它在前进的路上面临着制度之困。

2005年,雅虎宣布和淘宝合作,马云公开表示:淘宝将继续免费3年。当时,他的竞争对手eBay还要向卖家征收2%-3%的服务费。06年,淘宝短暂地推出过一种叫“招财进宝”的竞价排名,在卖家们的一致抗议下,这款工具很快下架。

2008年4月,淘宝引入“淘宝商城”的概念,商城卖家需要交纳1万元保证金和6000元服务费,同时,卖出的每一件商品,淘宝都要提取5%的佣金。同年9月,淘宝屏蔽了百度的搜索,曾经的“招财进宝”在2009年年初换了个身份,以“直通车”的名义重出江湖。2010年,淘宝调整“卖家服务质量”在搜索排位中的权重,进一步迫使卖家不得不做直通车、投放广告。至此,杭州的淘宝网总部陆续遭部分卖家“围攻”。

更名“天猫”后,淘宝表示,天猫与淘宝网未来会呈现出两种不同的发展业态:淘宝网是C2C卖家和小型B2C商家,是创业者的孵化地;而天猫是B2C业态发展中,能与整个阿里巴巴集团挂钩的全新品牌,面向更为成熟的商户。但实际上,天猫与淘宝“想说分开没那么容易”。我们看下淘宝最主要的收入来源——广告。数据统计,淘宝2009年广告收入为15亿,2010年增至40亿,2011年达87.9亿,2012年更高达172亿,过去几年,淘宝的广告收入连续翻番,而大小商户的营收和生存现状,是否也顺应了这样的势头?

2011年10月,淘宝商城发布商城新规,服务费由6000元提高至3万元和6万元两个档次;商铺的违约金由以往的1万涨至5万、10万、15万不等。众多由淘宝集市转至淘宝商城的卖家不堪重负,由此引发“十月围城”。2012年2月,淘宝将旗下最主要的广告业务“直通车”一拆为二,新辟天猫直通车,以此作为天猫的专有广告服务项目。2012年7月底,天猫再次对搜索功能的修改中,“人气排序”的位置进行了调整。有商家表示,“聚划算之前还算是比较便宜的通道,以前很多人上聚划算是为了爆款,通过爆款吸引更多的流量。”但改变“人气排序”后,就大大削弱了聚划算推广的效果,无异于逼着商家花钱买其他更贵的推广。

就商业模式而言,淘宝系的广告收入模式在天猫身上更加被发挥到极致。在天猫开店的费用远高于其他平台已是电商界共识,有卖家指出,入驻京东、天猫和亚马逊等第三方开放平台中,三年别想赚钱,尤其在天猫。更有甚者,从两年来C类、小B类商家的历次“暴动”上,我们发现,从平台使用费、保证金、广告费三个方面都呈现愈演愈烈的态势。

盘根错节、已达近千种的收费工具,动辄几千的钻石展位、黄金秒杀,更是孕育腐败的温床。商家透露:最初依照信誉排名时,淘宝小二删恶评就已达到每条150~200;相对较便宜的聚划算,淘宝小二轻易就能中饱私囊。

第三方商家越来越不堪重负,平台使用费、保证金、扣点费还在其次,越来越昂贵的广告费,其成本只能转嫁致制造业和消费者。如今,天猫上充斥的假货、盗版、翻新已经不再是新闻,如果正品无法保障,那么天猫就不仅仅是在平台化体系、及商业模式上承自淘宝,而是永远走也走不完的“洗白”路。

天猫背靠着阿里,有着完善的电商生态链;目前无论是B2C+C2C,还是单看B2C,天猫仍保有市场份额的优势。但从众多互联网大佬血淋淋的教训中,天猫应该警醒:良好的生态系统,不能只对自身而言,靠编造创富神话,倒卖流量,将数百千万大小商户玩弄于鼓掌间的“好日子”,还能延续多久?毕竟只有庄家赚钱的泡沫,终于爆破的一天如何依靠阿里这颗大树,和多年建立的流量、商品、信任度的红利,尽快建立“共同富裕”的健康生态链,是天猫,乃至阿里亟待解决的问题。

京东模式

京东公开地表示,自己的学习对象是亚马逊。我们看下作为全球电商的先行者和标杆的亚马逊,它的发展脉络与现状。亚马逊1995年7月正式营业,以光年的速度在成长,从名不见经传的在线售书小贩跃为拥有2亿多活跃用户的电商巨头。近5年来,亚马逊更大举收购各种鞋类、日用品及婴儿用品网站,买下机器人制造商奇娃系统公司,以提高在线交运速度,最近更传出2.5亿美元收购《华盛顿邮报》的传闻。贝索斯领导的亚马逊帝国近年来在不断变革中改写着全球零售生态。电子商务正以突飞猛进的速度攻城掠地,去年全球销售额首度突破1万亿美元,而亚马逊所占销售份额更超过5%(2012年,亚马逊销售额达610亿美元)。

但疯狂的扩张与变革背后,却是持续了8年的巨亏。1997年上市后,亚马逊每季度都要亏几千万美元,1999年全年亏损3.5亿美元,2000年全年亏损9.72亿美元。直到2001年第四季度,亚马逊单季收入突破10亿美元达到了11.2亿美元,按照所谓的“标准认定会计法则”,实现盈利500万美元(当然,这里实际上存在花招,利息开支、重组费用等财务项目并没有计算在内,亚马逊此时的负债为21亿美元。并且牺牲了增长,当年收入增长为13%,而前一年的增长为69%。)2003年,才是决定性的一年,在当年前两个季度亚马逊仍然亏损,但在第三季度,亚马逊首次在非假日季节期间实现了盈利。过去十年,亚马逊始终挣扎在盈利边缘,今年以来,亚马逊再次出现亏损,亚马逊发布的第二季度财报显示,净亏损700万美元,平均每股亏损0.02美元;而去年第二季度,亚马逊净利润为700万美元,平均每股收益0.01美元。

从京东的老师亚马逊身上,我们可以看到一个已经创造了历史的巨人,却一直在温饱线边缘坚韧地挣扎与抗争,我们可以定义其理论上的成功,但仍未能看到它合格的成绩单。老师尚且如此,京东路在何方?

过去十年,京东以平均200%的复合增长速度,6轮融资累计23亿美元,依靠源源不断的输血和自身的造血能力,十年间攻城略地,以一骑绝尘的姿态,持续领跑中国自主式B2C十年,且这种局面仍在继续。2010年,京东销售过百亿,成为中国首家规模超百亿的网络零售企业,2011年销售破200亿,2012年销售破600亿,(京东官方公布的数字,姑且信之),2013年销售目标是1000亿!这个数字,已经超过了当前的连锁老大——苏宁(苏宁云商2012年营收980亿)。

在连续创造神话,即将成为中国亚马逊的当口,京东却一改往日“斗士”的作风,突然变低调了。815电商大战后,刘强东“消失”快一年了。就连今年618京东大促,刘也没有露面。这一年来,刘强东完全放权,这一年来京东的业务主要由20几个高管负责。据称,刘强东这一年一直在欧美游学,以美国为主,一方面静下来思考京东战略,另一方面学些管理课程,并拜访“高人”。直到本月的京东开放平台大会,刘强东才又回到了人们的视野。

京东开放平台2010年10月上线,目前整体实力仅次于天猫、排名国内第二。京东开放平台卖家数量已从最初的数百家上涨到3万家,季度复合增长率为60%。商品品种从数万个扩展到约1100万个,季度复合增长率约70%,高于行业增幅。

在本月的开放平台合作伙伴大会上,京东提出,开放平台要致力于成为“卖家整体解决方案提供商”,并发布了技术、物流、服务、财务四大具体支持计划。刘强东在会上强调,以电子商务平台为基础,京东将形成以电商营销、物流服务、信息技术、互联网金融服务四大平台支撑的发展格局。

金融平台上,最大变化就是京东支付系统上线。京东透露,年底前,京东支付系统会上线。去年底,京东通过对网银在线的收购,间接拿到了第三方支付牌照。现在,在金融领域的布局看来已经接近完成。另外,互联网金融是京东未来的一个业务方向。京东会结合卖家、供应商各类合作伙伴需求去设计产品、开发系统。京东要不断凝聚合作伙伴到合作阵营。据称,在2013年第三季度,京东将实现对公支付和自动开票,2014年第一季度将实现实时结算和协同平台。

物流也是京东重点发力的领域,根据规划,到2016年合计实现总交易额达1100亿,仓储物流开放平台业务将占半壁江山。在最新的开放平台政策下,京东占地面积约120亩的“亚洲一号”将正式对第三方商家开放,预计年底可投入使用。到2013年底,京东的仓储面积将超过100万平方米。刘强东称,京东以后会将多余的物流配送能力出让给其开放平台上的商家。在刘强东看来,物流有望成为京东的核心盈利模式之一。

刘强东建立了一个规模直逼千亿的企业,这一点很多中国企业家都做到了,但没有哪一位可以坚持九年不盈利却依然让企业保持高速增长。刘一直行走在钢丝上,屡次有惊无险。废除已有规则并挑战竞争对手,他被称为“破坏性入侵者”。

创业九年来,随着企业规模越来越大,刘强东在管理和文化上的不足也逐渐显现。他对内树立了威权,却没有行之有效的管理方法,在揽权和放权、控制和失控之间徘徊,这将成为他的新一轮挑战。理性告诉刘强东,必须放权。

这两年,他引入了诸多职业经理人,设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每条业务线交给一位CXO负责,但公司内部人士认为,再多放权也抵不上早会制度对其的稀释,早会表面是制度,背后是焦虑,他直接和业务一线沟通,让CXO的管理权威可有可无。刘强东曾经说过,企业的成功与失败大都是因为人,“我想不到第二个因素”。而他也毫不避讳地表示,京东需要新鲜血液,离职一两名高管属于正常现象,凡是不符合京东商城价值观的就可以离开,一直都是老胳膊老腿的也不行。

然而,京东高管的离职风潮,已很难被称为正常现象。从2011年初开始,京东开始大批量引入职业经理人,据说副总裁就有20多人。然而仅2012年就有包括乙壤月、姜海东、吴声、王亚卿等高管离职,而其中空降高管水土不服、管理决策漏洞以及贪腐等问题,令京东的人事制度饱受质疑。

每次京东高管变动的背后,几乎都有一个“东哥不高兴”的故事。此前负责POP开放平台业务的张守川被盛传离职,就有媒体称其业务发展一般而被调离,当然张守川最后并未离职,而是去负责团购业务。同样,今年2月,程峻怡被“轮值”调任POP开放平台接替张守川工作时,坊间演绎便已甚嚣尘上。据称,调任原因正是刘强东对程工作不满。

此外,京东一直以“正品低价配送及时”这一概念立足于电商领域,但随着京东平台化战略的加速,第三方卖家数量不断增加,第三方虽然带来可观的订单与销售额,但不成比例的投诉,尤其是针对京东第三方商家的投诉却与日俱增,这正在吞噬着京东为之自豪的物流、商品质量、售后效率。

刘强东曾在内部讲话中表示,最近三年团队急速扩张,人数增加了五六倍,但声誉在业界已经不像以前那么好,整个团队跟十年前相比整体质量在下降。他强调:“在针对我们员工的批评中,有一点是我非常担忧的,就是服务态度问题。有供应商和卖家反映,在京东,不管是招商、运营还是财务,一些人感觉很牛,好像他们是在管供应商,服务意识很差。”

相对天猫成熟的卖家管理体系,快速扩张的京东对其第三方卖家的监管明显有些力不从心。 “对于第三方售后服务及评价体系,京东没有拿出一套过硬的游戏规则,而且没有支付宝担保交易。”

今年年初,京东商城提出要“修”养生息,风格迥然一变,这是从“草根”变为“巨头”后必须作出的调整,毕竟免费的伙食,总有结束的那天。十几年了,国外的老师仍在亏损的泥潭里挣扎,即将迎来十岁的京东,如何上岸?

苏宁模式

在电商面前,传统零售业已不是是否转型的问题,而是怎样转型的问题。中国连锁经营协会数据显示,零售企业百强中已有超过60家开展了电商业务。王府井、银泰百货、广百百货、万达等都纷纷试水了电商业务。而因为体量庞大和转型坚决,苏宁成为转型代表,带动着庞大的上下游合作伙伴参与转型,牵动着整个传统零售企业的格局。

目前,传统零售商转型在摸索前行中,形成三种主流模型:第一种是线上线下同价,体验加购物加物流,代表企业如苏宁;第二种是线上线下商品不同,线上为线下服务,线下以展示、体验为主,如银泰百货、王府井百货;第三种以大悦城为代表,线上不交易只营销,利用信息技术手段挖掘数据以满足消费者需求。

筹备超过一年的王府井网上商城于今年1月上线。王府井开展电商业务的时间不短。早在2007年,北京双安商场、长沙和广州王府井就曾分别开出三家网上商城,但其产品提供、售后服务和配送流程仍然依托实体店,购物体验有限。时隔五年后,王府井百货计划再度开展电商业务,和之前电商业务以实体店为依托不同,新上线的网上商城独立于实体店之外运营。但从已上线产品来看,涉及服装、美妆、鞋包、珠宝等常见的20多个网购品类,包括部分奢侈品牌,定位为白领群体,和王府井实体店顾客群相似。

20133月,银泰百货(集团)有限公司更名为银泰商业(集团)有限公司,形成三大零售商业布局——上市公司银泰百货,银泰置业(未来的城市综合体)及银泰网。银泰网并非是集团利润和业绩的增长重点,其功能是通过对消费者行为数据的收集、分析和指引,让银泰作为一个高端的购物体验地而存在于PC端、无线端和线下店。按照沈国军的构想,银泰置地负责前期开发,后期营运交给银泰百货,银泰网则紧密跟踪消费者的消费行为,给予精准的线上或线下的服务和营销。银泰商业集团最终将形成一个完整的零售服务闭环。这与阿里巴巴的服务平台型电商,有异曲同工之处,只不过银泰多了线下体验。

与银泰和王府井百货不同的是,大悦城没有进入线上销售领域,但其积极布局大数据,同样在利用信息技术改变零售服务。比如朝阳大悦城通过商场内200个客流监控设备获取消费者行为数据,进而改变商铺之间的位置,达到提升销售额的目的。2012年朝阳大悦城单店销售额近15亿,同比增长40%,并实现盈利约1亿元。

与王府井、银泰、大悦城试水式的摸索不同,苏宁向电商的转型,却是以不成功便成仁的气势,自上而下的彻底颠覆。

传统企业的电商转型,多是出于风险把控而非主动投入,束手束脚下,很可能延误战机,战略摇摆不定的国美就是例证。苏宁是如何面对零售业的挑战和危机?今年2月,苏宁张近东在内部会议上说,按照这样的趋势发展,未来十年,所有零售企业都将丧失利润和生存能力。很快,苏宁便启动了彻底的转型,苏宁电器正式更名苏宁云商集团,从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了重整和升级。其构想是:线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等,为消费者提供展示、体验以及购物提货;线上卖电器、日用品、图书等商品以及金融、商旅等各类服务。同时大力发展开放平台,吸引传统商户进入,线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

这种模式将与阿里巴巴和京东形成差异化竞争,其核心是将苏宁打造成一个O2O平台,线上线下同价,线上获取消费者并将他带到线下门店,而线下门店不仅可以提供服务和购物体验,还能成为物流配送点,即利用全国1705家门店的地理位置,完成对周边区域订单的配送。为苏宁线上最后一公里的配送,节省搭建时间和成本。

原有的矩阵式组织被划分为事业群,以“本地化”串联打通线上线下两层业务,破釜沉舟的决心震动业界。6月,苏宁推出宣布双线同价,将实体零售商拉入到了与纯电商们同一个竞争的平台,这一空前的举措更是寰宇皆惊。在苏宁其后接连推出的“万人空巷”抢冰箱、抢3C、抢母婴等线上线下联动促销活动,刷新历史的销售纪录让其他零售企业意识到与电商同价已迫在眉睫。苏宁同价警示着同行,不能做温水青蛙,必须直面并主动加入同价行列,才有可能改变被动局面。

据闻,下个月,酝酿了已经一年多的苏宁开放平台,经过反复的论证和严苛的内测后,终于要揭开神秘的面纱。在前日的中国互联网大会上,苏宁孙为民表示,未来苏宁线上线下两个平台都将开放平台的方式去运作,苏宁将通过开放平台实现真正的互联网转型。

如果此举属实,则意味着苏宁将自身线上线下全面开放,从封闭的自营零售体,转型为开放的互联网零售生态,未来服务、金融、技术和大数据将成为苏宁新的赢利点。

818是苏宁易购店庆日,去年因为815大战获得了广泛关注,一场由传统电商向苏宁发起的挑战引发了电商行业规模最大的一次价格战,苏宁易购一战成名,而线下也借势取得了当年最大的销售增幅。时隔一年后,我们反思那场大战,它给苏宁带来的最大价值却是三个警醒:首先,线上线下同价的紧迫性。当时苏宁尚存在线上线下价格不统一的情况,而对手正是抓住这一点发起了宣传攻势,试图强化用户对线上更低价的印象,抢夺更多市场份额,苏宁推出门店全网比价的促销措施才巩固住了线下的阵地,但尽快统一线上线下的价格由此成为了苏宁从上至下的共识。其次,全品类护城河的必要性。去年苏宁的超电器化战略尚未取得了突破性进展,线上对手主动将战火燃烧至苏宁的强势阵地——传统家电,试图以小博大,但最终因苏宁强大的采购规模、议价能力和供应链效率而一败涂地,但也提醒了苏宁需要尽快完善线上线下的全品类布局,构筑更坚实的护城河。再次,互联网时代口碑营销的重要性。这场被业界称为“一条微博引起的战争”,也让苏宁初步尝到互联网营销的甜头,如何吸引用户、找准用户,利用口碑营销的手段形成最终购买,成为从此以后苏宁不断尝试和探索的新课题。

苏宁的决心和变革力皆有,但过程并不顺利。苏宁易购成立三年来,在残酷的价格拼杀中,吞噬了线下门店贡献的利润;且苏宁易购和京东的差距从2011年的150亿扩大到400亿以上。

今年,苏宁云商半年报显示,前6个月,实现营收554.54亿,同比增长17.51%,利润8.37亿,同比下降61.51%,归属于上市公司股东的净利润为7.32亿,同比下降58.24%。其中电子商务业务商品主营销收入106.13亿元,同比增长101%。苏宁财报坦承:“随着线下连锁平台与线上业务的融合,以及为有效提升销售加大促销推广力度,对公司毛利率水平带来了影响。”苏宁孙为民也谈到了线上业务对利润造成的影响。他表示,实行线上线下同价以后,总体上店面的毛利率会出现阶段性下降,但绝对不是大幅度下滑。即使毛利率下降,对整体利润的影响不一定是简单的下降。不过,孙为民也强调了苏宁线上线下同价的决心:“如果不同价,不能满足消费者的需要,即使有利润也是眼前的、不可持续的。”

张近东善于战略布局。苏宁的超电器化和从线下走到线上,抢占了战略制高点。这个局布得很漂亮。但这也是一步险棋。苏宁试图创造一个连美国人都没有创造出来的模式,这点令人佩服。但能不能把这个模式付诸实践还有待考察。

同价的实施,促进行业规范的建立。电子商务给供应商提供新渠道的同时,也破坏了多年建立起来的供应体系、价格体系。如何在与供应商的博弈中,双方取得互惠互利的利益平衡,构建良好的零供关系,苏宁还在摸索的道路上。

在一个传统企业必然会进入电商的时代,从战略布局上,苏宁已体现了先行者的优势,这或许就是一个最大的红利。

写在最后

815电商大战硝烟已散尽,历史或许不会重演,但它对中国零售业和中国电子商务行业所起到的历史意义远被低估了。815电商大战,将中国电子商务的发展划分为两个阶段:青年期和成年期;它还将中国零售业划分为两个阶段:纯电商零售主导期和转型的传统零售主导期。它打破了传统零售业固守线下的幻想,终结了纯电商企业主导中国电子商务的格局,苏宁云商起了先导的作用。三种电商模式的比拼,最终谁能把握行业发展大势,问鼎零售霸主,需要时间来验证。

谨以此文,送别已逝去的电商青葱岁月,更展望被重新展开的中国电子商务新篇章。

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星期四, 08月 15th, 2013 电子商务 没有评论

京东POP角力阿里 内忧不断 外患不停

每次京东高管离职都会成为新闻事件,这次也不例外,尤其这次程峻怡离职时间选择在京东618前夕,更是引起媒体关注和坊间八卦。程在离职前负责了5个月的京东POP业务,POP业务属于京东最为重要的项目之一,这才使其离职备受关注,媒体关注的不着其人而是他背后的其事。工作这个事,双方合适就干,不合适就分,很正常,至于一些八卦嘛,其实电商本身就快成娱乐圈了,还有声音认为这是京东的炒作,也很娱乐。

内忧:程峻怡离职 战前换帅是炒作还是无奈

炒作看多了,就都觉得什么都是炒作了,有智慧的人都可以理解,拿程峻怡离职事件做炒作不仅毫无意义,反而会得不偿失。炒作说好听点叫事件营销,事件的本身要有传播性,另外就是能像目标受众(包括普通民众、POP商家、资本市场)传达准确的信息。程的离职确实具有传播性,但也仅限电商圈,出了电商圈的普罗大众谁知道程峻怡是谁,何况还有非常多电商屌丝也不知道他是谁,这对京东618根本构不成促销影响;对于京东POP招商也不会有促进作用,最多是增加了些曝光,商家不会因为主管是谁再考虑是否入住京东POP,除非此商家与程有深仇大恨;另外,高管频繁离职更会让资本市场对京东产生怀疑,离职是不认同京东发展,还是内部不团结?不过官方对外的统一说法一般都是“因个人原因”。

POP是京东最为重要的业务之一,是未来市场竞争中一块重要基石,能不能与阿里比肩,全要看POP业务表现。按理讲,这么重要的业务应该有一位稳定的主管(蓝烨是CMO,程峻怡是主管),以统一的思路,按既定计划发展,程仅接管POP业务5个月时间即离职,这是自去年张守川被调任到团购业务之后,第二次换人,本次接手人将是在京东风头正劲的蒉莺春。如此重要的一个部门却在不到一年时间内,两度换人,难免会让人猜测京东POP业务内部是否存在严重问题。

仔细想,程的离职时间很耐人寻味,既然程的离职不能为京东618带来促销作用,反而是一个负面消息,那为何程不等到618之后再离职,而是选择了在618这个时间节点上?是什么原因促使程在如此关键时候提出离职?有人说是一个2.3亿的教训,这个故事可当个娱乐八卦来听听,可信度有待考证。第一,刘强东有勇有谋并不是傻大黑粗,这2.3亿肯定有刘强东的授权,程是营销老人,不会脑子发热做傻事;第二,程从市场部被调去负责POP业务,被认为是降职了,POP对京东是如此重要的业务,其重要性甚至远胜市场部,难道会拿这个部门给老干部养老?

POP业务的接棒人选,也颇为有趣,年初程峻怡接棒张守川时,被认为京东将会大肆推广POP业务,今年是京东休养生息年,也是POP业务发展最为关键的一年,张守川的调岗应该是为程峻怡让位,而今年本应该是程带动POP业务快速发展的一年,而不到半年时间,程即退出,要说京东POP不存在问题,一般人都不会信。接棒程负责POP业务的是蒉莺春,按照既定计划京东POP业务推广完成时才应该由蒉莺春上位,接棒程峻怡向资本市场包装京东POP业务,讲一个漂亮的故事以此来完成京东IPO,根据京东上市计划的时间节点,蒉莺春至少应该在明年春才会上任,这里面很可能出现了什么情况,要么是京东上市计划需要提前半年,要么是程峻怡到了不得不离开的地步,不过,从哪方面看,都说明京东POP业务确实遭遇困境。

既然提到了蒉莺春,那么我们在来看下最近关于京东POP两件事的时间节点,一件事是电商平台“二选一”事件,时间是在63日是由蒉莺春主导发布了《二选一,这条通往奴役之路,你走么?》一文,文中开篇点明其去POP轮岗已有一月有余;另一件事是程峻怡离职,蒉莺春接管,这件事发生614日。按照时间先后顺序看,程峻怡离职并不是突发事件,京东早已安排好蒉莺春接班,并借骂战阿里二选一、程峻怡离职两件事件推出蒉莺春,所以说要是非说京东炒作,应该是炒作蒉莺春上任,让资本市场关注到京东POP业务的变动。不过,可能该炒作没有把控好,导致了媒体更多关注程峻怡的离职,而非蒉莺春的上任,并且还对京东POP业务发展产生了较大疑虑。

外患:阿里闷棍“二选一” 京东“有苦难言”顺势营销

既然说到阿里和京东二选一事件,那就要接着往下说了,以阿里的风格这件事做的出来,现在虽说各大电商纷纷趁势而起,但真正能对天猫构成威胁的还只有京东,阿里没有理由不使用这招对付京东,其它应对京东崛起的方式都是虚的,只有“二选一”这招才真实有效。京东本身就在挖阿里“墙脚”,在平时阿里可以容忍商家同时入住京东POP平台,以显自身大度姿态,而在活动期间让商家二选一,则是在不影响商家日常销售的情况下给京东一巴掌,让京东意识到“你可以挖我商家的人,但挖不到我商家的心”。

阿里这么做过分么?换做你是阿里的负责人,在面对一位具有威胁的竞争对手,还时常挑衅,你会怎么做?商业竞争就是战场,对敌人仁慈就是对自己残忍,阿里没有任何理由让竞争对手通过挖其墙脚而壮大,所以每到大促期间都让商家做选择题,给京东一记记闷棍。其实,若阿里、京东市场地位互换,京东也会做出同样的事情,没什么可大惊小怪谴责阿里的。二选一确实对京东有用,不过副作用是阿里要面临利用市场支配地位进行的垄断行为的谴责,如果此事愈演愈烈闹的更严重一些,引起有关部门的重视可能对京东更有益处。

阿里背后搞手段的确很黑很暴力,京东只有被动挨打的份,这也是其POP业务发展面临的最大问题,有阿里在前面阻挠,刘强东想快速壮大京东POP业务很难。阿里要的不是永久遏制京东POP平台发展,这不可能,阿里的目的只是尽量拖延京东POP业务发展速度,为物流建设以及其他电商服务争取更多的发展时间,掌握更多市场优势,最终保持住市场份额,掌握市场主导权。

京东对阿里“二选一”的手段无可奈何也无力还击,很是有苦难言,只有顺势营销“揭露”阿里背后使绊,借机博取市场同情,宣传POP业务。京东说阿里逼商家二选一也不是一次两次了,京东要做开放平台,服装百货招商是绕不过去的砍,天猫有先发优势和流量优势,能在电商开店的商家都早已在天猫开店,没有人愿意放弃天猫平台不做转投京东POP平台,京东POP还没这个吸引力。不过商家,也不愿意错过京东这辆快车,所以也会根据自身实际情况,选择京东开店,不过主体仍是天猫。这种情况仍会持续一段时间,这也是京东亟待解决的难题,不能总拿阿里逼商家二选一说事,说的次数越多,效果越差,最终反而让原本的支持者反感,最好的办法还是闹到有关部门去吧。

结语:电商大佬都是“大骗子”

刘强东关于POP平台有句话,很具有蛊惑性:“如果你面前只有淘宝,那马云永远是你的老大,如果你面前有淘宝和京东,那你永远是马云和刘强东的老大。”其实,真实的情况会是,你又多了一个老大。很简单,如果你在天猫的销售额占总业绩的70%,京东10%,你会毫不犹豫的放弃京东,但当你在天猫的销售额占总业绩的50%,在京东的占30%时,你会放弃哪个?答案是都不会,都不会就还要按照人家的规则玩,那人家就都是你的老大。所以能做电商界老大的都必须是有能说会道本领的“大骗子”。

/王利阳 电商研究者

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星期二, 06月 18th, 2013 电子商务 没有评论

阿里战略投资新浪微博 意在孵化新产品

在传了半年多之后,阿里投资新浪微博终于尘埃落定,围绕此次投资的争论也是百家争鸣。有人担心新浪微博将失去公信力,但其公信力何在?它早就失节了;有人认为阿里会毁掉新浪微博,还拿中国雅虎举例,如今的互联网行业早已今非昔比,聪敏人越来越多,会玩的越来越多,我们能考虑到的这些问题,难道花5.86亿美元的买主想不到?

马云的表态是战略投资新浪微博可以快速完成在移动电商、社会化电商领域的布局,但有人担心新浪微博会沦为一个大型淘宝导购平台。笔者不这么认为,阿里投的钱不是为占领新浪微博,是要利用新浪微博的资源优势孵化出符合阿里发展的新产品。

可以想象,微博上漫天飞舞着淘宝客推广只能迫使绝大部分微博用户的背离,新浪微博不二,阿里也不傻,5.86亿美元买不来微博的生命线,5.86亿美元也不是阿里用来打水漂的。别把当事双方想的太二,微博必会成为淘宝的导购平台,但玩法并不是把新浪微博给毁了。

微博的主体不是网购,但微博大流量对淘宝的导流效果明显,阿里要做的是把那些对淘宝有着重要作用的流量过滤出来,在新浪微博的基础上搭建一个新的导购平台。这样在不伤害新浪微博原有运营模式的基础上,阿里得以孵化一个有着巨大电商价值的社会导购平台。

没有战略投资,这件事就无法完成。新浪不懂电商,做不出像样的导购平台,阿里懂电商但没有足够的社交流量资源,也做不成这件事。而现在不同了,双方目标一致,利益共享,可以合力打造这个社会化电商导购平台,未来三年内给新浪微博带来3.8亿美元的营销和社会化电子商务收入一点不为过。

阿里不这么做,只能被更多的社会化导购网站分享其广告收益,尤其当美丽说、蘑菇街越做越大也就越来越难控制,目前只是威胁阿里的广告收益,而将来可能会把更多的流量转到其他电商平台上,这将会动摇阿里的根基。阿里选择投资新浪微博作为搭建社会化电商导购平台是非常明智的选择。下一步阿里要做的是对美丽说、蘑菇街等大型导购网站发动冲击,掌握导购市场的主导权。

联合新浪微博孵化一个领先的导购平台只是阿里要做的一件事,另外在移动互联网上的布局也正是阿里要做的。腾讯微信的市场地位遥遥领先,新浪微博与阿里的合作可以起到1+1>2的效果,双方单枪匹马都不足以对抗微信,但联合起来就有很多悬念了。

如果阿里和新浪可以打通社交和网购之间的隔膜,将会产生更多的火花。举个例子,如果用户可以把淘宝上的淘金币、集分宝、商城积分等各种积分用在新浪微博上,那将会使新浪微博有更强的增值服务扩展能力,而淘宝的各类积分的使用也将会被盘活。

淘宝自身平台已经失去了孵化出好的社交类产品的想象力,而阿里利用新浪微博平台孵化社交类产品则非常具有想象空间。另外,数据才是未来的互联网行业竞争的关键,阿里握有电商数据、社交数据将会使其更具有竞争优势,数据服务也是阿里未来发展的重点方向。

新浪微博自身的商业化探究一直没有效果,已经没有太多的想象空间,而在阿里手上则会起到非常大的作用,阿里5.86亿美元占股18%,值得,新浪微博卖的也值。个人认为此次战略投资是双赢之举。

/王利阳 电商研究者

星期五, 05月 3rd, 2013 电子商务 没有评论